二代接班生死局？民企传承全景观察（2）

一、各行业接班现状

家族企业接班现象呈现明显的行业集聚效应，主要集中在传统制造业和消费品领域。根据福布斯调查，A股上市家族企业分布最多的十大行业中，电气设备、化学制品、专用设备位居前三，房地产开发占据并列第三位置。在港上市内地家族企业同样集中在制造业及房地产业，其中原材料业占比达17.58%，耐用消费品与服装业占14.84%，房地产业占11.54%。

二、主流的接班模式

1.渐进式接班——方太集团茅理翔的“三三制”接班模式

方太集团的创始人茅理翔在家族企业传承中提出了著名的“带三年、帮三年、看三年”九年过渡模型，成功将企业交棒给儿子茅忠群，核心在于分阶段放权，让接班人逐步适应企业管理，同时确保企业稳定过渡。

（1）三三制模式：

带三年（1996-1998）：研发权下放

父辈主导企业战略，接班人（茅忠群）负责产品研发与技术改进，建立自己的核心团队。

帮三年（1999-2001）：营销权下放

接班人逐步接管市场营销与销售体系，父辈提供支持但不直接干预。

看三年（2002-2004）：管理权下放

父辈退居二线，仅提供建议，接班人全面掌控企业运营与管理决策。

（2）优势：

降低接班风险：渐进式放权避免了“突然交班”带来的管理震荡，确保企业平稳过渡。

培养接班人综合能力：分阶段锻炼研发、营销、管理能力，避免“空降接班人”水土不服。

减少两代冲突：父辈逐步退出，避免“垂帘听政”或“二代不服管”的问题。

保持企业战略连贯性：茅忠群在接班过程中推动方太向高端化、创新化转型，而非简单守成。

（3）劣势

周期较长：九年过渡期可能不适合急需变革或面临危机的企业。

依赖接班人能力：若接班人无法胜任某一阶段（如营销或管理），可能导致企业停滞。

外部环境变化影响：长期接班过程中，市场或行业可能发生重大变化，原定战略可能失效。

（4）适用场景

稳健发展的家族企业：企业处于成长期或成熟期，无迫切的转型压力，适合长期培养接班人。

二代有较强学习意愿：接班人愿意从基层做起，逐步掌握企业核心业务。

父辈愿意逐步放权：若创始人“恋权”或干预过多，该模式难以成功。

行业变化较慢的领域：如制造业、传统零售业，相比互联网等快节奏行业更适合渐进式接班。

2.渐进式接班——市场价值动态演进模型

市场价值动态演进模型用于分析家族企业代际传承过程中权力过渡与市场价值波动关系的框架，该模型将接班人接管企业的过程划分为四个动态阶段，并揭示每个阶段对企业市场价值的差异化影响。

（1）市场价值动态演进模型

传承初期：接班人参与非核心管理，一代主导决策，市场价值因新思维注入而上升。

传承中期：接班人担任核心职位（如总经理），与一代共治，协同效应推动市场价值显著增长。

传承后期：一代逐步放权，过渡不确定性导致市场价值折损。

传承末期：接班人完全独立决策，市场价值可能回升或持续下滑，取决于其能力与战略适应性。

（2）优势：

动态性：强调传承是渐进过程，而非一次性事件，更符合企业实际。

价值导向：量化分析各阶段对市场价值的影响，帮助家族预判风险。

协同效应：中期共治阶段被证明是价值增长的关键窗口。

（3）劣势

线性假设：默认阶段必然递进，忽视突发情况（如创始人猝逝）可能打乱节奏。

价值波动归因单一：未充分考虑行业周期、外部竞争等干扰因素。

文化适用性：基于西方企业数据，在东方“家长式”治理文化中可能水土不服。

（4）适用场景

大型家族企业：业务多元、需长期过渡的集团（如制造业、零售业）。

规划型传承：父辈健康且有意愿分阶段放权的家族。

价值敏感场景：需向资本市场证明传承稳定性的上市家族企业。

（5）案例：美的方洪波的接班之路

传承初期（2012-2014）：方洪波担任CEO，但何享健仍保留董事会席位，市场价值稳步上升（因新管理思维注入）。

传承中期（2015-2017）：方洪波主导战略转型（如收购库卡机器人），美的营收从1000亿增至2400亿，市场价值显著增长。

传承后期（2018-2020）：何享健完全退出，市场担忧战略连续性，股价短期承压（市场价值折损）。

传承末期（2021-至今）：方洪波推动数字化与全球化，市场信心恢复，市值回升至5000亿+。

3.创业式接班

企业二代不直接继承父辈的传统业务，而是通过独立创业或开拓新业务线，在家族企业体系外或内部孵化新项目，最终实现权力过渡与战略升级的接班模式。

（1）优势：

培养真实管理能力：二代需独立面对市场挑战，锻炼战略思维与抗压能力。

推动企业转型：通过新业务探索数字化、国际化等方向，避免传统行业衰退风险。

减少代际冲突：父辈不过多干预，二代可自由尝试创新模式。

建立个人威望：成功创业后回归家族企业，更易获得员工与元老认可。

（2）劣势

高失败风险：创业成功率低，可能消耗家族资源；

周期较长：需多年验证商业模式，无法快速接班；

资源争夺：新业务可能分散家族资金、人才，引发内部矛盾；

文化差异：二代的新理念可能与父辈传统管理方式冲突。

（3）适用场景

传统行业面临转型（如制造业、零售业需数字化升级）；

二代有强烈创业意愿，不愿被动接班；

家族企业主业稳定，可承受新业务试错成本；

市场竞争激烈，需通过创新突破增长瓶颈。

（4）案例：箭牌瓷砖姚欣璇——从代理商到中心仓创业

作为“陶二代”，姚欣璇2024年创立箭牌瓷砖湖北运营中心，从零售转向供应链赋能，覆盖“8+1都市圈”，降低经销商库存压力，为传统建材行业提供“经销商转型区域服务商”的样本，其库管、导购、店长经历为管理打下基础，验证二代接班可通过创业式创新激活传统业务，强调“从基层做起”的重要性，最终实现从“陶二代”到“创一代”的跨越。

4.混合接班模式

家族企业结合家族成员与职业经理人共同参与企业管理，通常表现为家族成员掌握战略决策权（如董事长职位），保留企业所有权与文化传承，职业经理人负责日常经营（如CEO或高管团队），提供专业化管理能力，核心在于平衡家族控制与专业化经营。

（1）优势

专业化与稳定性并存：职业经理人弥补二代经验不足，提升运营效率；家族成员确保战略连贯性，避免激进变革。

降低接班对冲：避免纯家族接班可能引发的元老抵制，减少职业经理人“空降”水土不服的风险。

灵活适应复杂业务：适合多元化集团，不同业务板块由专业团队分管；家族聚焦资本配置，经理人专注执行。

风险对冲：若二代能力不足，可由经理人补位；若经理人离职，家族可快速接管。

（2）劣势

权责划分困难：家族与经理人可能因决策权争夺产生内耗；

文化融合挑战：家族“人治”文化与经理人“制度化”管理可能冲突，需长期磨合；

成本较高：需支付高薪吸引顶级经理人、股权激励可能稀释家族控制权。

（3）适用场景

企业类型：大型多元化集团、上市家族企业（需平衡股东与家族利益）。

接班人情况：二代有意愿但经验不足或家族无合适接班人，但希望保留控制权。

行业特征：快消、科技等竞争激烈行业；传统制造业转型期。

（4）案例：安踏体育——丁世忠家族与职业经理人共治

模式：创始人丁世忠任董事局主席，职业经理人郑捷任CEO，分管品牌运营与国际化。

成果：2014-2024年营收从89亿增至500亿+，收购亚玛芬体育实现全球化。

三、二代接班未来发展趋势

传承模式多元化：纯家族接班比例下降，“控股不控权”模式兴起。美的、万科等企业已证明职业经理人模式的可行性。普华永道调研显示，仅21%的职业经理人预期企业将由创始人家族成员继任，表明市场对专业化管理的认可度提升。

交接周期长期化：平均交接时间从3-5年延伸至10年以上，“带三年、帮三年、看三年”的渐进模式成为主流。方太“三三制”模式被纳入全国政协提案，彰显其示范价值。

治理现代化：将出现更多类似李锦记《家族宪法》的制度创新，通过明确家族成员任职标准、引入独立董事等机制平衡家族控制与企业效率。

四、总 结

无论是方太“三三制”的渐进过渡、美的所体现的市场价值动态演进，还是箭牌瓷砖的创业式接班，抑或安踏的家族-经理人混合治理，其核心都在于根据企业特点、行业环境与二代特质，选择最适配的传承路径。

未来，交接周期的长期化、治理结构的现代化与模式选择的多元化将成为主流趋势。关键在于平衡家族控制与专业化经营，实现权力的平稳过渡与企业的可持续发展。正如方太等企业的成功实践所示，成功的传承不仅是权杖的移交，更是战略的延续与创新的激活，为中国家族企业提供了宝贵的多元化传承路径。