台州银行董事长黄军民：“小微之王”的前行与桎梏

导语：在黄军民领导下，台州银行以“长期主义”坚守小微金融，最终成长为中国银行业该领域的标杆。

台州黄岩的西瓜田里，小微金融似乎找到了接地气的落脚点。

十年前，作为当地支柱产业，西瓜种植业的金融需求，促成台州银行北洋小微企业专营支行的诞生，以及后续成立专门服务瓜农的瓜果行业拓展部。

客户经理深入田间地头“追着瓜农放贷款”。据统计，2023年北洋支行瓜果客户经理足迹遍布15省，行程超8万公里，在瓜田现场为400多户瓜农授信超1亿元。

台州银行客户经理走访西瓜种植户，来源：台州银行公众号

这种深入产业一线的服务模式，是台州银行三十年小微金融服务路径的缩影，也与董事长黄军民的实践理念紧密相关。

相伴台州银行三十载的黄军民，其中二十年身处核心管理层。

在黄军民的领导下，台州银行以“长期主义”姿态坚守小微金融之路，最终成长为中国银行业该领域的标杆。

如今，面对新形势，这家被誉为“小微之王”的银行与黄军民，走到了关键路口。

01“台州模式”

从最初的城市信用社，到如今资产规模超四千亿的“小微之王”，台州银行的小微金融服务网络，已深度渗透当地产业链的多个环节。

从几个数据，就看能出台州银行的“小微特征”：其近80%网点位于城郊结合部、乡镇及村居，下沉覆盖浙江96%的县市区，一线客户经理占员工总数高达50%。

自 1988 年成立以来，台州银行聚焦小微金融服务领域，确立 “以中小企业、个体工商户、私营经济为主要服务对象” 的市场定位，将 “本地经营、差异化发展” 贯穿运营全程。

在服务本地民营经济的过程中，台州银行也一同“跨越式成长”。其从最初仅有 6 名员工10 万元资本金、名不见经传的小城市信用社，逐步发展为资产超 4000 亿元的地方城商行，在强手如林的浙江地区城商行中，资产规模排名第五。

随着浙江台州成为国家级小微金融服务改革创新试验区，“台州模式”开始在全国范围内推广。

从中国小微金融服务的先驱发展为标杆银行，背后是台州银行“三十年不动摇”的执着坚守。

而担任高管二十年的黄军民，正是这一发展路线的核心策划者与坚定推动者。

在他的主导下，台州银行构建起独特的小微金融“生态网络”，将分散的小微客户需求、本地产业资源与金融服务节点串联成有机整体，实现资金的高效循环与精准流动。

02 从“复合基因”到生态网络

拥有四十年银行从业经验的黄军民，职业生涯始于工商银行（601398.SH/1398.HK）台州分行。

在工行，从支行科技科副职到分行营业部总经理的基层历练，赋予他金融与IT的复合视野。

1996年，黄军民加入台州银行前身台州市银座城市信用社，担任副总经理。他亲身参与了2002年的市场化改制，并与创始人陈小军搭班，在改制更名后担任行长。2022年3月，黄军民出任台州银行董事长。

在此期间，黄军民总结并践行出一套适合台州银行且“经济可行”的经营理念——用匠心情怀，专注为小微客户提供高效、优质、贴心的金融服务。

在他看来，民营、小微企业是一个值得精耕细作、潜力巨大的市场，并明确指出：“服务民营、小微企业的市场定位是我们的理性商业选择，是‘我要做’而不是‘要我做’。”

黄军民的小微金融理念，可概括为 “四化”——“行业化、村居化、平台化、生态化”。

具体而言，即深耕本地产业，熟悉服务对象所处行业，成为 “行业专家”；聚焦乡村振兴与共同富裕，推进支行网点 “社区化、微型化、近身化”；运用科技手段提升数字化水平，完善线上金融服务平台；实现多场景、多端链接，融合金融与非金融服务，打造赋能客户的 “生态运营平台”。

围绕这些理念和实践，黄军民发表了20余篇相关论文，部分文章被《中国银行业》、《中国农村金融》等权威刊物评为“年度十大好文”。

知行合一，黄军民将这些思想落到了细节。

在技术层面，他推动搭建了行内的小微信贷技术体系、风控框架和业务拓展模式；在产品层面，牵头搭建“生意圈”平台等特色金融产品，打造以支行为中心的“3公里生活圈”，并推动服务从银行端延伸至小微企业端，助力企业实现经营管理线上化、移动化；在业务拓展上，强调“紧贴市场、紧贴客户，精准精细、高频高效地服务小微客户”，通过大量信贷员实地调研提升客户覆盖度与服务体验，形成了独特的“人海战术”。

“人海战术”对台州银行小微业务“爆炸式”发展，起到了重要作用。

2005年-2024 年，台州银行营业收入从 6.37 亿元增长至 127.14 亿元，归母净利润从 1.80 亿元增长至 45.53 亿元，资产总额从 125.38 亿元跃升至 4119.02 亿元。

依靠客户经理的高频触达，台州银行将业务拓展至浙江全域及外省市，不断拓展小微金融生态网络的边界，使之成为全国小微金融服务的一面旗帜。

03 前行的桎梏

但极致的下沉、庞大的“触达”团队、对特定产业的专注深耕——在时移世易中，正悄然转化为制约其前行的桎梏。

一方面，台州银行业务结构高度集中于存贷款，2024年利息净收入占总营收比重达87.4%，非息收入贡献较低。

图源：台州银行2024年财报

在利率市场化导致净息差收窄、以及小微客户经营环境变化带来贷款质量压力和信用减值损失增加的背景下，增长动力减弱。

截至2023年末，小微贷款占其总贷款余额的75.05%，且贷款高度集中于制造业和批发零售业（2024年底合计占比近60%），对周期性行业敏感度高，抗风险能力相对受限。

台州银行2024年贷款投放分布情况，图源：台州银行2024年财报

另一方面，依赖的“人海战术”面临边际效用递减和成本压力，2024年员工费用占营收比例近30%，远超同业 15%-20% 的平均水平；1.2 万人的员工规模，也高于成都银行（601838.SH）、重庆银行（601963.SH/1963.SH）等资产规模相近的城商行。

这种模式与银行业数字化、智能化的发展趋势也存在适配性问题。

提升小微金融生态网络的运行效率，并实现业务结构的多元化转型，已成为台州银行寻求新生的必经之路。

观察同在浙江的宁波银行（002142.SZ），其从单一小微服务向公司银行、财富管理、投资银行等多元板块协同发展的成功转型，提供了有价值的参照。

在黄军民的领导下，台州银行也开始了新的尝试。

在产品与服务方面，推广“生意圈”平台，开发“快易贷”、“容易贷”等自助贷款产品及“兴农卡”；组织金融服务小队深入产业园区提供定制化服务；探索科创金融、绿色金融等。

在数字化转型方面，作为“织网者”，黄军民正带领银行对小微金融生态网络进行数字化、智能化升级。包括运用数字化工具和大数据分析优化网络韧性与节点效率，开发基于产业链数据的信用贷款产品等。

黄军民所引领的这场转型，其本质是台州银行对自身基因的重新审视与迭代。

成效几何，关乎这家“小微之王”，能否在下一个十年，抵达新的彼岸。（阿尔法工场金融家）