21书评︱并购：破局无序竞争的一条路径

李勍/文

对于当下处于转型关键期的中国企业而言，如何突破传统发展模式的局限，实现从成本领先模式到技术领先模式的蜕变，已是亟待解决的问题。丹纳赫集团，这家在全球并购版图中熠熠生辉的企业，其发展历程宛如一部教科书，为中国企业提供了极具价值的借鉴。丹纳赫集团的并购活动持续了40多年，一直保持着低调与神秘，今天终于有亲历者帮我们揭开丹纳赫集团这家“并购之王”的神秘面纱，让我们一睹顶尖并购活动的真相。

丹纳赫集团不仅通过400多次并购扩大了商业规模，还通过管理赋能显著地提升了企业毛利率，再通过产业重组最终聚焦在高毛利率的新兴技术领域，从成本领先模式升级到了同时具备成本领先和技术领先优势的最佳模式。并购扩大业务规模，管理提升经营绩效，重组聚焦新兴技术，这种“做强做优做大”的三部曲，正是现阶段中国企业需要学习借鉴的。

丹纳赫集团在发展初期，把目光投向了一些低毛利率的企业。这些企业往往在市场中挣扎求存，面临着成本高、效率低等问题。丹纳赫集团凭借其独特的并购眼光，将它们纳入麾下。随后，丹纳赫商业系统（Danaher Business System，DBS）发挥了关键作用。DBS是一套标准化、量化的管理体系，它深入到企业运营的各个环节，从生产流程优化到供应链管理，从质量控制到成本核算，全面提升企业的运营效率。通过DBS，丹纳赫集团帮助被并购企业降低了生产成本，提高了产品质量，进而提升了毛利率，一些被并购企业平均在18个月内实现毛利率从18%到35%的跃升。这一阶段，丹纳赫集团通过成本领先战略，在市场中站稳了脚跟。

湛庐文化︱浙江科学技术出版社

2025年7月

随着市场环境的变化和自身实力的增强，丹纳赫集团开始转变并购策略。它将目标转向了高科技企业。这些高科技企业拥有先进的技术和创新的理念，但可能在市场推广、运营管理等方面存在不足。丹纳赫集团在完成并购后，一方面将自身成熟的管理经验注入这些高科技企业中，帮助它们优化运营流程，提高市场竞争力；另一方面，充分利用高科技企业的技术优势，加速自身的技术升级和产品创新。例如，在生命科学与医学诊断领域，丹纳赫集团通过并购一系列高科技企业，迅速掌握了先进的技术，推出了一系列具有创新性的产品，成功实现了从成本领先模式向技术领先模式的转型。经过多年行业重组，丹纳赫成功从20%左右毛利率的工具行业华丽转身至60%左右毛利率的新兴技术行业。

当下，中国企业面临着“规模困境—盈利困境—转型困境”的三重挑战，过度内卷导致平均约15%的极低毛利率，传统的成本领先模式差不多走到了尽头，急需向技术领先模式转型。在此经济环境下，并购已成为企业破局的关键。在政策层面，近期中国并购重组支持政策密集出台，新“国九条”“并购六条”等政策为并购市场注入了强大的动力。地方政府积极响应，设立产业并购基金。沪深两地政府推出的并购三年行动方案，上市公司踊跃参与，并购市场呈现出初步繁荣景象。从市场层面分析，中国上市公司数量与美国相当，但市值差距约为5倍，这意味着中国资本市场潜力巨大。近年来，科创板和股权基金的发展催生了数万家科技创新型企业，然而，受资本市场容量限制，未来IPO比例预计极低，并购成为科技型企业财务投资人首要的退出途径，也为上市公司整合科技资源、提升技术实力提供了机遇。回顾中国资本市场30多年历史，过去的三轮小级别并购浪潮都对股市繁荣和产业升级起到了关键推动作用。

在这关键的发展节点，恰逢中国并购潮兴起，《丹纳赫模式》的出版为中国企业送来了及时雨。这些成功经验告诉我们，通过并购，企业不仅可以整合资源，优化产业结构，提高产业集中度，还可以通过最佳管理实践大幅改善盈利和现金流状况。同时，并购科技创新型企业，能够为上市公司注入先进技术和创新活力，加速技术升级和业务拓展，提升企业的核心竞争力。中国企业应抓住当下中国并购潮的机遇，在并购过程中精准选择标的，注重管理赋能和整合协同，实现从成本领先到技术领先的跨越，在全球经济舞台上展现更强的竞争力，进而催生出属于这个时代的产业巨头。

发展模式的战略抉择至关重要，“并购扩量—管理提质—重组择优”的三段进阶模型是丹纳赫集团具有代表性的成功模式。单一主业、多元化、内生增长、并购增长第二增长曲线或者多种模式的组合使企业可根据自身的资源禀赋在不同阶段选择不同发展模式。企业既需要卖产品，卖服务，也需要卖自己。并购为形，管理为道，做大，做强，做优，从来都是企业的长远之路。

（作者为晶瑞电材董事长、华安基金前总裁）