从成本利刃开始，日产的“惊天之变”藏在一季度财报深处

2025年7月30日，日产汽车发布了2025财年第一季度财务报告，整体表现优于市场预期。尽管仍处于亏损状态，但营业亏损已大幅收窄至791亿日元，远好于此前预计的2000亿日元。这一变化不仅是财务层面的阶段性成果，也释放出日产在深度变革中的积极信号。

通过"止血"与"造血"并举的策略，日产在成本控制与资本运作层面取得突破性进展：

从数据看，日产在全球固定成本控制方面取得显著成效，仅第一季度就压降成本逾300亿日元。在可变成本端，由总交付成本（TdC）小组主导的优化计划已提出4000项降本措施，其中1600项已准备好实施，企业整体运营效率正加速回归稳态。

在成本体系上，日产通过精简固定成本、集中资源配置、推进模块化设计，实现了从“止血”向“造血”的关键跃迁。当前日产可流动性资金总额达3.1万亿日元，其中现金及现金等价物2.1万亿日元，另有未动用信贷额度1.8万亿日元，为未来扩张与转型预留了充足回旋空间。

日产CEO伊凡·埃斯皮诺萨在财报发布会上表示：“我们必须走得更远、更快。”这句话不仅是行动口号，更代表日产正在摒弃过去“稳中求胜”的节奏，转而进入“结构优先、效率为核”的新周期逻辑。

而财报发布前不久，日产宣布计划于2027财年终止追浜工厂整车生产业务的消息引发广泛关注。这座象征着日本制造精神与日产技术创新的工厂的重组动作，折射出日产Re:Nissan计划的盈利模型与制造逻辑的结构性重塑。

截至目前，日产已在全球范围内宣布包含日本追浜工厂在内的5座整车工厂的整合计划。这种“断臂式”重组并非被动应对市场，而是日产在Re:Nissan计划战略框架下主动发起的系统性变革，目标是将全球整车产能从350万辆（不含中国）削减至250万辆，同时将工厂利用率提升至近100%，实现更高水平的成本效率与投资回报。

这正是日产主动推进盈利结构重建、走出“高成本低效益”路径依赖的明确姿态。

而与成本结构重塑同步推进的，是日产在全球范围内的产品与组织模型重构。

将制造体系从“分散+惯性”转向“集约+回报导向”；将产品决策从“总部垂控”转向“区域协同”；将组织结构从“线性配置”转向“模块化协作”。

这一连串结构性转变背后，反映出日产对“全球车企如何在多极竞争中实现效率与灵活性”的系统性回应。而中国，正在成为这一重构逻辑的出发地与关键变量。无论是制造体系的重组，还是产品开发的主导权转移，亦或是组织模型的扁平化重塑，中国市场与本土团队正逐步走向日产全球战略的核心。

财报显示，2025财年第一季度（4-6月）期间，日产在华合资公司东风日产全新推出的电动车型N7，成为中国合资新能源市场的关注焦点，特别是N7的首批用户中，有70%为35岁以下的年轻首购人群或来自其他品牌增换购的新朋友，展现出日产电动化产品的市场适配力和用户渗透力。据乘联会等最新统计显示，7月N7的销量达到6455辆，累计环比增幅65%，销量呈现出逐月上升的态势。

N7更具战略价值的意义在于，它是日产首款由中国团队主导设计开发的新能源车，从项目启动即具备全球规制输出能力，是日产产品模式从“总部研发+全球配套”走向“区域主导+全球共享”的标志性样本。其后的Frontier Pro PHEV等车型也将延续这一模式，构建起“以中国为初发、向全球输出”的全新产品架构体系。这一举措也呼应Re:Nissan计划，形成战略层面的配合。

为了支撑这一变革，日产汽车在华合资公司东风日产将在2026年底前追加100亿元投资，用于智能化电驱架构、整车集成、座舱体验等核心技术的突破性探索，并在坚守日产汽车全球统一安全和质量标准的前提下，将整车研发周期压缩至24个月以内。

这意味着，在日产的全球布局中，中国不仅在执行端拥有更高主导权，也将在创新策源、组织治理和产业链协同等多个层面，构建起面向未来的战略支点。

这一连串转变共同构成了日产“盈利模型再造”的系统路径。正因如此，一家拥有深厚品牌积淀的传统日本车企，才会将改革的切口放在成本端，组织架构成为突破口，而真正的战略落点，则坚定地选择在中国市场扎根。

对于所有正在经历深度转型的传统车企而言，盈利结构重启几乎是共同命题。像日产这样背负历史包袱的品牌，更是面临电动化冲击、全球产能过剩与财务体系紧绷的三重挑战。但与其守旧求稳，不如像日产所展现的那样——以结构改革正面迎战。

总体来看，Re:Nissan计划是一次覆盖生产、产品、资本、市场等全维度的重塑行动。追浜工厂的“谢幕”，不是产线关闭的句号，而是日产告别旧逻辑、迈向新模型的起点。

当然，对于日产而言，真正的考验远未结束。但今天的日产，已不再回避问题，而是尝试以明确的策略和具体的路径，回应复杂的不确定性。这，正是一家老牌全球车企在电动化、智能化周期变革中迈出的关键一步。