从“走出去”到“走得稳”：中国企业出海需要一场供应链韧性革命

当出海企业能依托全链路网络专注于“如何卖得更好”，而非“货能不能到”，才算真正实现了从“走出去”到“走得稳”的跨越。这场跨越的核心，在于构建具备韧性的全链路供应链——它不仅是物流通道，更是品牌扎根海外、赢得长期竞争的战略底盘。

原创ⓒ新熵 出海经济组

作者丨思原 编辑丨茯神

近些年来，中国企业在海外市场的存在感不再只是“Made in China”的标签。从SHEIN改写全球快时尚的游戏规则，到 安克创新在亚马逊上成为3C品类的“隐形冠军”，再到蜜雪冰城在越南街头开出上千家门店，随着跨境贸易规模扩大，中国企业出海正经历从传统的“产品出口”模式向更深层次的“品牌深耕”战略转型。

然而，这条转型之路并非坦途。过往依赖碎片化物流服务的模式，在日益复杂的全球市场环境中捉襟见肘。因此，一个稳定、高效、可靠且能够覆盖 “国内集货 — 跨境运输 — 海外仓配 — 末端派送” 的全链路供应链跨境网络，已经成为企业从“销售产品”向“经营市场”转变，真正在海外“扎根”的基石。

全链路可视可控韧性供应链的核心底座

中国企业在出海过程中，想要构建稳定可靠的出海供应链，核心在于实现 “全链路可视、全环节可控”。这意味着企业需要打造一个无缝覆盖“国内集货 - 跨境高效运输 - 海外智能仓配 - 本土末端交付”的智慧网络，打破传统跨境物流的“黑箱”状态。

然而，现实情况往往是，当货物从国内发往海外，需要跨越多个物流节点、海关监管环节以及不同的市场环境。这其中任何一个环节的衔接不畅或本土化适配不足，都可能导致“货滞途中”、成本飙升、时效延误，甚至是合规风险。

例如，不同国家对于商品准入、标签、税务等方面的规定各不相同，物流基础设施和清关效率也存在巨大差异。这些必须遵守的非统一标准，使得企业在供应链管理上常常面临“跨环节协同”与“本土化适配”的双重挑战，严重制约了其在海外市场的拓展和深耕。

这就要求物流企业不仅要打通国内仓储与跨境运输之间的物理和信息壁垒，实现无缝衔接，更重要的是要实现目的国本地仓储、配送网络与跨境干线的深度融合，确保货物在进入目标市场后能够快速、准确地送达终端消费者手中。

面对这一困境，百世集团的全链路供应链跨境网络印证了这条路径。

以长虹电器的东南亚布局为例，其发往东南亚的商品从国内工厂出发后，由百世负责运输商品到东南亚各国，包括进口清关、海外仓配一体，并根据订单将商品运送到客户终端，乃至提供安装服务。这就是百世在电器领域为客户提供的定制化解决方案。

百世这种“一单到底”的服务模式，使得长虹电器无需再与多个物流服务商分别对接，也无需担心各个环节之间的衔接问题。百世作为唯一的服务接口，承担了所有物流环节的协调和管理责任。这不仅大大简化了长虹电器复杂的供应链管理，降低了运营成本，更重要的是通过百世在东南亚本土的仓储网络和配送能力，长虹的产品能够实现快速送达，极大地提升了用户体验，并有效带动了产品销量的增长 。

而这套模式的关键在于“系统打通”—— 通过OMS（订单管理系统）、WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统）等一系列先进的数字化系统，实现全面对接和数据实时共享后，客户便可以清晰地掌握其货物从订单生成开始，到最终送达消费者手中的每一个关键节点的状态和信息，使得整个供应链过程高度“可视化”，降低了传统跨境包裹在复杂转运过程中的成本和风险。

另外，全链路的韧性在应对突发状况时尤为重要。例如在特殊原因下港口临时管控期间，通过国内仓与海外仓的库存联动，可以尽快地完成从“海运改陆运”的切换，保证订单的履约率。

其实从企业出海的真实痛点和百世提供的全链路方案来看，也印证了，供应链韧性的本质是“资源冗余度”与“系统灵活性”的结合，只是想要实现这一点，必须要基于物流企业的长期深耕，这恰好是百世的“护城河”所在。

锻造韧性

网状生态抵御风险赢在长远

最近几年，地缘因素导致“跨境黑天鹅”事件频发，不少卖家因海外仓库存滞销导致资金链断裂，但一些布局了“中国-东南亚-北美”多仓联动的企业，反而能很快进行库存调配，重启销售。

这就是供应链韧性的差异：前者是线性链路，后者是网状生态。

当然，整个供应链的韧性，从来不是单一环节的“长板效应”，而是集货、仓储、尾程的“协同效应”，是源于“国内集货—跨境运输—海外仓配”的协同能力。单一环节的优势难以支撑全局，必须形成“一体化服务”的闭环。

基于此，百世一方面率先构建起以中国、东南亚和北美为核心的“黄金物流三角”，并积极响应共建“一带一路”倡议，形成一张贯通制造端、消费端与中转枢纽的B2B2C和跨境业务网络。

这一架构的深层价值在于：以中国作为全球供应链源头与数字化创新引擎，东南亚为高增长新兴市场支点，北美为成熟市场战略节点，使三地形成一张互联互通的全球供应链跨境网络。这种多区域、多路径的 资源协同，正是应对全球不确定性的战略级保障。

另一方面，百世将快运、供应链、国际、软件四大板块的业务深度协同，打造全球端到端的综合供应链服务平台。该平台以数字化系统为中枢（OMS订单管理、WMS仓储管理、TMS运输管理），实现从工厂端到消费者端的全链路可视化管控。

百世快运负责国内揽收、集货；百世跨境负责报关清关与国际运输；海外板块（百世供应链+百世国际）承接仓储管理及本土零担/整车配送；本土末端快递网络直连终端用户。同时，嵌入金融、财税、合规等增值服务，解决本地化运营中的衍生痛点。这种“物流+信息流+增值服务”的三维合一模式，彻底打破传统跨境服务的碎片化困局。

当企业拥有或能够依托一个高效、稳定、深入本土的全链路供应链跨境网络时，它就能够更快速地响应市场变化，更精准地触达目标消费者，更有效地管理库存和订单，从而提升整体运营效率和客户满意度。

这也印证了一个铁律：只有供应链像“毛细血管”般渗透到目标市场，企业才能真正实现从“销售产品”到“经营市场”的跨越。

尾程定调

决胜最后一公里

在整个供应链链路中，末端派送环节即所谓的“最后一公里”，扮演着至关重要的战略角色。它是品牌与消费者之间进行物理接触和情感连接的核心触点，其服务质量直接且深刻地影响着用户的最终体验和对品牌的整体印象。

尤其是在竞争激烈的海外市场，消费者对于物流时效、包裹完好度、派送员服务态度、支付方式等方面的要求越来越高。

一次顺畅、快捷、友好的末端派送体验，能够显著提升消费者的满意度和忠诚度，甚至成为品牌口碑传播的催化剂。相反，如果末端派送出现问题，如包裹延误、破损、派送员服务不佳等，不仅会导致消费者投诉和负面评价，还可能对品牌形象造成难以挽回的损害。

因此，对于致力于在海外市场深耕品牌的中国企业而言，高度重视并持续优化末端派送环节，是提升用户粘性、构建品牌护城河不可或缺的一环。这就要求企业在关注跨境运输整体效率的同时，更要投入资源建设和完善本土化的末端派送网络，确保“最后一公里”的服务质量能够满足甚至超越当地消费者的期望。

至于尾程的核心矛盾，基本体现在“本土化壁垒”—— 不同市场的基础设施、消费习惯、政策法规等方面差异巨大。

例如在越南，城乡配送道路条件参差不齐，对末端配送团队的本地路况熟悉度和车辆适应性提出了更高要求。同时，越南消费者普遍偏爱货到付款（COD）的支付方式，这对物流企业的现金管理和配送效率提出了更高标准。而在泰国，政策监管层面呈现出更强的消费者保护导向。消费者可先验货后付款，若商品存在质量问题或配送错误，消费者有权拒收退款；同时易要求快递公司暂存COD货款5日后再转付卖家。到了马来西亚，多元文化背景下包裹签收时的沟通方式、对当地宗教习俗的尊重等细节，同样都会直接影响消费者的满意度和服务体验。

这些客观存在的痛点正是本土网络的价值所在。面对东南亚地区复杂多样的市场环境和物流基础设施相对薄弱的现状，百世采取了“物流基建先行+数智化经验本土化”策略。其核心价值在于将中国成熟的物流经验和数智化模式成功本土化，形成从国内集货仓到东南亚海外仓的无缝高效衔接。

以越南市场为例，自2019年进入后，百世迅速搭建起覆盖全国的快递物流网络，日处理包裹能力高达180万件。通过建设总面积超过10万平方米的39个配备自动化流水线的快递分拨中心，越南快递包裹分拣效率提升4倍，准确率达到99.9%，包裹破损率更是控制在极低的0.01%以下 。不仅大幅提升了越南市场的物流时效，更是直接保障了终端消费者的体验，为出海品牌赢得了本地用户的信任。

在马来西亚，其超过90个末端网点广泛覆盖全国主要城市和乡镇，不仅提供标准的快递服务，还通过整合“快递 + 快运 + 整车”的多元化运力资源，满足了从电商小包裹到家居大件等全场景的派送需求 。此外，百世在马来西亚还率先落地了大件快运业务，并与中国国内的快运网络联动，为需要运输大件商品的客户提供了端到端的解决方案。

截至2024年底，百世在东南亚已布局35个自营快递分拨中心和超过1500个服务网点及海外仓面积超过30万平方米 。

这种深度本土化的网络布局和多元化的服务能力，帮助百世能够更好地适应东南亚各国复杂多样的市场需求，有效解决末端派送的痛点，从而显著提升消费者的购物体验，为中国品牌在东南亚市场的拓展提供了有力的物流支持。

值得注意的是，尾程服务正在延伸为“供应链增值环节”。物流服务商不再仅仅是货物的搬运工，而是能够通过其在末端网络的深度布局和对本地市场需求的精准洞察，为品牌客户提供更多元、更定制化的服务，从而创造额外的商业价值。

例如，某头部运动品牌在东南亚的海外仓配服务中，百世不仅提供仓到店、店退仓等基础服务，还通过末端网络实现“大包裹与整车配送的灵活切换”。这正是基于对当地市场需求的深度理解而设计的，能够帮助品牌更高效地管理库存和响应市场变化，降低物流成本，提升运营效率。

对于出海品牌来说，能够通过差异化的物流服务提升在目标市场上的品牌竞争力，将物流环节转化为品牌触达机会，便掌握了末端的主动权，掌握了消费体验的定义权，从而在激烈的市场竞争中占据更有利的位置。

结语

进入2025年，出海竞争已迈入“精耕细作”的新阶段，供应链的价值早已超越“物流运输”本身，成为品牌全球竞争力的一部分，而选择“全链路伙伴”，就是选择出海的“确定性”。

当出海企业能依托全链路网络专注于 “如何卖得更好”，而非 “货能不能到”，才算真正实现了从 “走出去” 到 “走得稳” 的跨越 —— 这正是供应链韧性的终极价值所在。

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