“金拱门”八周年：门店数量三倍成长，用本土化反哺全球

似乎只在转眼间，麦当劳中国正式迈入“金拱门时代”第八年。

“中国团队、中国速度、中国温度。”麦当劳中国首席执行官张家茵直言，“我们用八年证明，全球品牌的生命力，不在于固守标准，而在于让标准与本土需求共生共长。”从“卖汉堡”到“造生态”，从“外来者”到“社区一员”，麦当劳中国的八年，既是一部全球品牌的本土化突围史，更是一曲商业价值与社会价值同频共振的实践曲。

“金拱门”八周年之际，麦当劳中国首次发布《金拱门八周年美好实践报告》，呈现2017年以来麦当劳中国在食物、地球、社区与人才四大影响力领域的美好实践成果。回溯2017年8月，那场牵动行业的股权转型至今仍历历在目，中信资本作为麦当劳中国的控股股东，以“金拱门”为标识开启本土化探索，中国内地成为麦当劳全球最大特许经营市场。后续，麦当劳中国的股权结构虽有调整，但核心稳定未变。目前，中信资本联合体是麦当劳中国的控股股东。

彼时，外界曾有疑问：这个拥有百年历史的全球快餐巨头，能否在中国的转型中守住品质根基？八年后的今天，答案已然清晰：麦当劳中国每年服务的顾客人次超过13亿，APP累计下载量超过1.3亿，日均新开2-3家店的速度领跑麦当劳全球市场，更孵化出麦辣系列、CUBE餐厅设计等反向输出全球的创新成果。

张家茵进一步表示，“进入金拱门时代的麦当劳中国，已成为全球麦当劳门店数量第二多的市场，也是发展最快的市场。全球新开的麦当劳餐厅约有一半在中国。到目前为止，麦当劳中国的餐厅数量已突破7100家，是8年前的3倍，餐厅遍布了全国超过280个城市。今年也会进入青海和宁夏地区，餐厅网络将覆盖至中国所有省级行政区。”

“八年来，麦当劳的‘金拱门模式’以‘全球品牌+本地运营’为核心，既传承麦当劳全球统一的高标准，又依托本土团队快速响应市场需求。”

张家茵道出了“金拱门模式”的核心，“我觉得在组织架构上面最大的推动就是本土化的董事会。以前我们管理团队会向远在芝加哥的总部汇报，但是现在我们整个管理团队是向相当本土化的董事会汇报，董事会里面有一半的董事是中国人且长期居住在国内。有一个住在中国、并能感受到整个市场脉搏的董事会，大家在交换意见的时候，在某个观点上面的碰撞是更有意义的，所以我觉得这是推动麦当劳中国快速发展最大的成功关键要素。”

作为进入中国市场三十余年的全球品牌，麦当劳从未放弃对标准化的坚守，但这种坚守始终与本土需求深度绑定。在食品安全领域，100%餐厅配备的“数字食安”管理工具，落地国内首个餐饮业“一箱一码”智慧供应链，实现货品信息全链路可追溯。

“在过去的5年中，我们和供应商一起投入超过120亿元，打造供应链能力。”麦当劳中国的首席影响官顾磊进一步解释，“麦当劳中国超过九成的食材来自本土采购，8年来本土供应商的数量占比提升至六成。麦当劳从食物的源头把关，和供应商一起利用本土的养殖和种植的优势，优选了非笼养的白羽鸡、没有添加的牛肉饼以及葵花卡诺拉油等丰富的高品质食材。此外，麦当劳用一些先进的技术把食品安全落实到了从农场到餐桌，包括生产、运输、仓储、餐厅的各个环节。”

这种“全球框架+本土填充”的逻辑，在产品创新中体现得更为直接。“我们最近做的肉霸堡，就是关注到男性用户很喜欢健身，需求是要更多肉。”张家茵解释道“有大动作当然好，但是每一个小的消费场景当中都可以做出创新。这就是我们在汉堡领域的一个微创新。”

而其背后是消费者驱动的创新机制：去年粉丝大会上“薯饼全天供应”的提议，仅一个多月后便在全国落地。“每天有2万多的帖子都是关于麦当劳的。我们在当中可以发现大家现在都在关注什么，喜欢和不喜欢。我们还会定期做一些消费者的座谈，去深入理解他们。”张家茵介绍道，“在产品创新上，视供应链的复杂程度，我们基本可以做到3-9个月的快速响应。”

值得关注的是，这种本土化创新正反向赋能全球。CUBE餐厅设计中融入的中式园林“移步换景”理念，已被纳入麦当劳全球门店模板；中国供应商生产的派和鸡肉产品，通过全球认证后供应至日韩、东南亚市场；甚至连“得来速”车道的数字化升级经验，都被推广到欧美市场。“我们不再是全球经验的‘接收终端’，而是创新输出的‘发射基站’。”顾磊的这句话，或许正是“金拱门模式”最具突破性的注解。

实际上，2023年时麦当劳就提出，向2028年更强大、更美好、更智慧的一万家餐厅目标出发。

“我们开设这么多餐厅，是希望顾客随时随地在身边都能找到一家麦当劳，让你觉得在社区里面有一个温暖的去处。”张家茵指出，“我们线下的餐厅，在这个追求流量、追求到家的时代，也是很难得的。”

她进一步介绍，例如进入重要商圈时，会采用“多拳头组合”模式布局，考虑到人们既有日常居住的生活圈，也有周末聚集的活动圈，会针对不同场景匹配相应的门店形态。具体而言，针对工作场景的餐厅，核心在于效率，聚焦快速服务，配备取餐柜等设施，确保午餐高峰时段的取餐便利性；而并非盲目跟风“小店趋势”。

与此同时，湖南长沙、北京、上海三地“麦当劳叔叔之家”为 1,700+ 户异地就医的困难患儿家庭免费提供了超过 7.7万个安睡夜晚。麦当劳早已不再是单纯的餐饮空间。正如《金拱门八周年美好实践报告》中所展示的在食物、地球、社区与人才四大影响力领域的美好实践成果，揭示了麦当劳对“商业成功”的重新定义——增长速度之外，更要计算社会价值的厚度。

而对人才的长期投入，同样是这份“社会价值清单”的重要项。目前，金拱门20万员工中50%是00后，汉堡大学的培训体系不仅教“如何炸好薯条”，更传授领导力和应急处理能力。张家茵也表示，中国团队包含从董事会到管理层再到前线的每一个员工，拥有国际视野的同时也充分理解中国市场。此外，麦当劳中国也拥有一支超过450人的IT和数据团队，可以百分百实现自研创新。

面对行业竞争，这种长期主义成为平衡发展的“定盘星”。“部分短期回应举措可能对即时收益有助益，却未必符合长期健康发展。例如，价格促销有时是短期内必须采取的应对手段，但对于那些可能影响长期可持续性的定价策略，麦当劳会尽量避免。”同时，张家茵也指出，“一直以来麦当劳中国把消费者能负担得起的价格当成一大优势。”

张家茵的话，道出了麦当劳的应对之道——短期可以灵活调整，但长期目标不能动摇。正是这种坚守，让“金拱门时代”的第八年，成为品牌与中国社会共生共长的新起点。麦当劳中国的八年实践证明：全球品牌的本土化，不是对标准的妥协，而是让标准在本土土壤中长出新的可能；企业的可持续发展，不止于规模的扩张，更在于与社会的同频共振。

“我们不是0~1，1~2的阶段了，现在我们是2~3、3~4的阶段，对我们来说，应该是更多的创新——在自己的领域里做出更多顾客需要的创新。”张家茵直言，“大家对中国市场都保有长远信心，这里有庞大的人口基数，消费者对美好生活的需求的欲望是强烈的。现在也是最好的时机，发展必然会有压力，我相信在困难当中，机会点还是非常多的。”