卡脖子的格栅板

近期，内蒙古某厂（中国黄金集团下属企业）发生的重大事故，为全社会敲响了沉重的警钟。六名来自东北大学矿业专业的实习生，在实习过程中因车间格栅板意外脱落，坠入盛有化学品处理过的矿浆池而溺亡。

它以极其沉痛的方式，暴露了部分国有企业在安全管理体系上存在的致命漏洞，也无情地撕开了其对“国之栋梁、安全后盾”社会期许与现实表现之间的巨大落差。

作为中国黄金行业的唯一央企，中国黄金集团被赋予“国家队”的责任荣光。在公众的期望中，它理应是行业安全标准的最高典范、最坚实的守护壁垒。

然而，本次事故的诱因——那本应是最基础、最可靠的安全防护屏障格栅板——却成了吞噬年轻生命的陷阱。这不得不引发我们深刻的思考：问题究竟出在哪里？更深层次的体制机制弊端又是什么？

格栅板并非什么高精尖、受制于人的“卡脖子”技术。它原理简单，用途明确：提供稳固的通行和防护平台。其可靠性，根本上依赖于两个极其基础且成本可控的环节：采购合格产品和执行定期维护检修。

事实表明，在这起事故中，这两个环节都出了严重问题。合格的格栅板被次品替代，必需的定期维护检修被无故拖延甚至忽视。究其根源，在于一种普遍存在的、自上而下的漠视心态和管理惰性。

工厂管理层可能常年远离生产一线，无需亲身“测试”这些格栅板的承重与稳固性。当安全投入被仅仅视为“成本”而非“生命的保障”时，选择低价劣质材料、压缩维护费用，便成了一种“理所当然”的“成本节约”逻辑，牺牲的是他人的生命安全和企业的长远基石。

这与现实中存在的某些怪象——如门卫室常年不装空调、学生宿舍安装空调动力不足等——本质相同，都是管理者个人舒适（或部门利益）凌驾于被管理者基本需求（尤其是生命安全需求）之上的畸形体现。

深入剖析，事故背后还隐约折射出国企内部长期存在的顽疾——“关系户”问题。回顾历史，不少国字号企业，特别是大型工矿企业，曾不同程度地存在“子弟兵”、“关系户”充斥非关键岗位甚至占据管理席位的现象。

一些凭借关系而非专业能力和管理经验进入管理层的子弟或特殊人员，未必深刻理解生产的复杂性和安全的重要性，有的可能将管理岗位视为一种“清闲福利”或安排去处。当这样的人长期占据管理关键位置，而真正懂技术、熟现场的一线骨干疲于应对混乱、非专业的指令时，整个安全管理体系就极易陷入“外行指导内行”的困境。

关键安全岗位的失守，使本应固若金汤的安全防线千疮百孔，形同虚设。这些人不仅挤占了宝贵的岗位资源，消磨了企业活力，更像是一颗颗埋藏于作业现场的巨大隐患，随时可能引爆灾难，给员工生命、企业声誉乃至社会稳定带来不可估量的损失。

更令人忧心和愤慨的，是面对重大安全事故时，部分单位或个人流露出的区别对待心态和轻描淡写倾向。若非本次遇难者是六名前来求知实习、身份明确、社会联系清晰的高校学生，引发了舆论广泛关注和校方压力，后果会如何？如果受害的是普通一线工人，这场悲剧是否会沦为又一场司空见惯的、“协商赔偿、安排受害职工子女顶班”的无声结局？

这种对待不同身份群体生命价值的潜在差异态度，深刻地反映出某些国企管理文化中，对员工个体价值和生命尊严的漠视已经深入到何种程度。在这里，员工常常被异化为单纯的生产工具——可替代、可量化、甚至可以按“成本效益”去权衡的消耗品，而非具有不可替代的生命价值、有家庭有情感、对企业和家庭同样重要的个体。

这种价值观的扭曲，不仅是对个体生命尊严的严重践踏，更是对企业社会责任与法律义务的根本背离。这场以生命为代价的事故，清晰地表明，修补几个格栅板这样的技术问题远远不够。它揭示出部分国有企业在管理体制、企业文化、乃至更深层次的产权与激励模式上存在的系统性问题。

若要杜绝此类悲剧再次发生，保障员工（包括实习学生）的生命安全，真正回归“安全后盾”的初心，就必须直面问题的核心：推动深层次的国有企业体制改革，向市场化、现代化的治理模式转型。其中，积极、稳妥、规范地推进国有企业私有化改革（或称混合所有制改革深化），被视为一条值得深入探索的关键路径。

将国有企业私有化改革视为解决其固有顽疾、提升效能并最终强化其“国之栋梁”和“守护者”角色的有效路径，是基于对市场化机制强大生命力的深刻认识。

国企传统体制下的一个根本问题，在于产权关系模糊，所有权虚置。“全民所有”在实际运作中，往往导致“人人所有，人人不负最终责任”。私有化改革的核心要义之一，就是通过引入非公资本（包括战略投资者、社会资本、管理层/员工持股等），清晰界定企业的产权归属。

产权明晰化带来最直接的变化，是所有者和经营者的切身利益与企业经营绩效紧密捆绑。企业的所有者（股东）为了最大化自身财富价值，经营者为了兑现个人收益（包括股权增值、分红、奖金等），天然具有强烈的动机去提升企业效益、控制成本、追求创新与效率。

无论是私营企业主还是引入市场化机制后的混合所有制企业管理层，都会主动审视生产流程中的每一个环节（包括安全投入），剔除冗余，寻找最优解决方案。他们追求的不是短期账面成本的降低，而是整体效能（包含安全带来的稳定性和品牌价值）的长远提升。

例如，决策链条缩短，对市场变化和内部风险（包括安全隐患）反应更为迅捷，避免国企常有的层层审批、反应迟钝、议而不决的局面。

在明确产权和强激励下，管理者会对任何可能导致严重损失（包括生命损失、巨额赔偿、声誉崩盘、股价暴跌）的风险因素高度警惕。

他们会算一笔大账：忽视基础安全投入（如劣质格栅板）看似节省了微不足道的成本，但一次事故带来的损失（赔偿金、停产损失、法律诉讼、品牌价值下滑、股东问责）将是毁灭性的。确保安全成为了保住“自身饭碗”和“身家”的内在刚性需求，远非被动应付上级检查可比。

相当一部分大型国企，依托历史形成的特殊地位、资源垄断或行政保护，长期缺乏真正意义上的市场竞争压力。这种缺乏外部“紧箍咒”的环境，容易滋生惰性、反应迟缓、漠视用户体验（包括员工安全）。私有化改革，特别是在竞争性领域引入多元化资本主体，能够有效打破这种垄断或准垄断格局。

在市场竞争的丛林法则下，企业唯有持续优化自身，才能生存发展。对于私有化或混合所有制后的企业，消费者（客户）的选择、投资者的挑剔眼光，都成为强大的约束力量。

它们必须不断提升产品质量（包含产品质量和服务质量）、优化内部管理（包括安全管理流程）、注重效率提升和成本控制（合理优化而非盲目削减核心安全投入）、重视品牌信誉（安全声誉是核心无形资产）。

中国电信行业改革是打破垄断、引入竞争的成功范例。改革前，由电信局一家垄断的市场，服务质量（如装机难、话费高、维修慢）被广为诟病，技术创新动力也显不足。

引入竞争机制（引入新的运营商、股份制改造、海外上市等具有私有化元素的措施）后，运营商不得不展开激烈角逐。结果显而易见：网络覆盖迅速提升，从城市到乡村；通信资费大幅下降；客户服务体验显著改善（热线响应、故障修复速度）；在技术创新（如4G/5G）和业务模式创新上也更加积极。

这充分证明竞争环境能有效激发企业提升全方位能力的动力，自然也包括保障员工安全的生产运营能力，因为任何安全事故都可能成为竞争对手乘虚而入的契机。

通过私有化改革，让真正有企业家能力的人通过投资成为企业的主人，形成权责对等、问责机制： “谁决策、谁负责、谁受益”的原则清晰界定。企业能够依据市场机制进行充分授权，管理层被授予一定的股权和更大的经营自主权，决策依据市场信息和企业长远利益，流程规范且相对高效，能够根据市场变化和内部状况迅速做出反应。

例如，发现某个车间的格栅板存在普遍性安全隐患，管理层有权迅速决策更换或加固，无需经历漫长的审批和预算申请。如出现因管理失职导致的安全事故，对管理层（甚至董事）的问责将是直接且严厉的，这与国企中常见的责任分散、板子打不到具体人身上的情况截然不同。

主要管理人员不再是行政任命的“官员”，其去留由市场业绩和对股东（代表企业所有者）负责的态度决定，业绩不佳（包括发生重大安全责任事故）者，将被市场规则淘汰。

成功的私有制企业家通常具备更强的冒险精神和长远眼光，理解高投入高回报的逻辑，更愿意承担前瞻性技术研发和工艺改进的风险（包括保障本质安全的创新投入）。

资金、人才等资源会根据市场前景和潜在回报进行配置，更可能流向那些能够提升效率、保障安全、创造未来的创新项目，而非受制于行政指令或人情分配。

内蒙古的矿浆池，瞬间吞噬了六条青春的生命，映照出国有企业在管理体制深层埋藏的顽疾。格栅板的失效只是表象，其背后是企业所有者和经营者责任心的缺位、市场竞争机制的失效、治理结构的扭曲、创新动力的不足，以及对员工生命价值和社会责任的漠然。

继续沿用旧有的管理模式，缝缝补补的改良，恐难以杜绝悲剧重演，也无法让国有企业真正担当起“国之栋梁”和人民“安全后盾”的重任。积极、稳妥、规范地推进国有企业私有化改革（或深度混合所有制改革），通过产权归属的明晰，让真正有企业家才能的人成为企业的主人，将管理者与企业长远命运紧紧捆绑；通过引入市场竞争的刚性约束，打破安于现状的惰性；通过现代治理结构的再造，实现决策的高效与责任的硬约束；通过市场的利益驱动，点燃创新的引擎。