印度电商要变天？Tata放大招，新CFO带着“屠狼刀”来了

当印度生鲜电商还在比谁烧钱更猛的时候，Tata突然给bigbasket换了个“钱袋子”——不是戴老花镜的老会计，是个在电商血海里杀出来的狠角色。这哪是换CFO？分明是给前线部队派来了总后勤部长兼战略参谋，就问Zepto们怕不怕？

一、不是“换会计”，是“换武器”：为什么偏偏是现在？

先给不了解情况的朋友补个课：bigbasket不是小公司，是印度生鲜电商的“带头大哥”——成立12年，覆盖300多个城市，日单量最高能到100万单，Tata三年前花了近20亿美元把它收了，当成自己零售帝国的“电商尖兵”。但这两年，这尖兵过得不轻松。

对手们跟打了鸡血似的：Zepto，2021年才成立的“闪电侠”，靠“10分钟送达”的噱头疯狂抢用户，去年刚融了2亿美元，估值冲到90亿；Swiggy、Zomato这些外卖巨头也来抢地盘，仗着用户多、配送快，卖菜业务搞得风生水起；就连亚马逊，嘴上说不玩生鲜了，背地里还在偷偷补货。

结果就是：整个行业还在“比惨大赛”——谁烧钱少谁丢人。有数据说，印度生鲜电商平均每单要亏200卢比（约17块人民币），Zepto这种激进派，据说单均亏损能到500卢比。bigbasket虽然家底厚（背靠Tata），但架不住天天这么耗啊！

这时候换CFO，就不是“换个人管账本”那么简单了。你想，Tata是什么角色？印度商业界的“航母”——钢铁、汽车、酒店、零售、IT啥都做，相当于“印度版的三星+腾讯+华润”。它买bigbasket，不是来玩票的，是要拿生鲜电商当“撬棍”，撬开整个印度零售市场的大门。

以前的CFO，可能更擅长“稳”——把账算清楚，别出乱子。但现在，行业到了“要么弄死对手，要么被对手弄死”的阶段，Tata需要的是个“会打仗的钱袋子”：既能管好钱，又能把钱变成“炮弹”，精准砸向对手的软肋；既能帮公司活下来，还能帮Tata把零售版图串起来。

所以你看，新CFO Manish Bajoria的简历，简直是为这场仗量身定做的——不是老会计出身，是正经的“电商老兵”：在Flipkart干了8年，从财务总监干到CFO，正好经历了Flipkart最惨烈的“生死战”——跟亚马逊印度死磕，最后被沃尔玛以160亿美元收购。

Flipkart那8年，是什么概念？就是印度电商版的“诺曼底登陆”：每天睁眼就是烧钱、抢用户、扩品类，白天跟亚马逊打价格战，晚上算融资账，既要让投资人看到增长，又要控制住亏损——Manish在里面管财务，相当于“一边开飞机一边修发动机”，这种经验，在现在的bigbasket身上，太值钱了。

二、从“管账”到“打仗”：现在的CFO，早就不是“账房先生”了

很多人对CFO的印象还停留在“戴着眼镜扒拉算盘”——错！大错特错！现在的互联网公司CFO，尤其是在印度这种“神仙打架”的市场，早就进化成“战略合伙人+资本操盘手+成本屠夫”的混合体了。

你以为Manish来bigbasket就只是“省钱”？太天真。他要干的事，比这复杂10倍。

第一，他是“资本翻译官”：把业务故事讲成投资人听得懂的“钱故事”。
Tata虽然财大气粗，但bigbasket要想跑得更快，光靠母公司输血不够，未来大概率要独立融资甚至上市。Manish在Flipkart干过最关键的事，就是帮公司从软银、腾讯这些大佬手里融了上百亿美元，还主导了跟沃尔玛的并购谈判。他太懂投资人想听什么了——不是“我们今天多卖了1000颗土豆”，而是“我们的用户留存率比对手高20%”“我们的履约成本能比行业低15%”“我们在印度前20大城市已经实现微盈利”。这些数据怎么来？得靠财务团队从业务里挖，再包装成“资本语言”。

第二，他是“成本狙击手”：不是盲目砍钱，是“精准打靶”。
生鲜电商的钱都烧在哪了？配送（最后一公里贵得要死）、损耗（蔬菜水果放两天就烂）、补贴（用户不补贴就不下单）。Manish在Flipkart的时候，就干过“砍补贴但不丢用户”的事——比如把“全场5折”改成“会员专享折扣”，既保住了核心用户，又省了一大笔钱。到了bigbasket，他肯定不会上来就瞎砍，而是先拿数据说话：哪些城市是“赔钱赚吆喝”？哪些品类是“卖得越多亏得越多”？哪些配送站效率低得像蜗牛？然后“精准狙击”——该关的关，该砍的砍，把省下来的钱，砸到能赚钱的区域和品类上。

第三，他是“战略参谋长”：帮Tata把“零售拼图”拼起来。
Tata收bigbasket，不是让它单打独斗的。它手里还有一堆牌：Tata Cliq（综合电商）、Westside（线下超市）、Star Bazaar（连锁便利店）、1mg（医药电商）……这些牌怎么捏合成“王炸”？就得靠财务来串。

举个例子：bigbasket的用户买了菜，能不能顺便在Tata Cliq买瓶酱油？Westside的会员，能不能用积分在bigbasket换水果？Star Bazaar的门店，能不能当bigbasket的“前置仓”，让配送更快？这些“协同”听着美好，但背后都是钱的事——数据打通要不要钱？系统对接要不要钱？用户积分互通怎么算账？这些都得CFO来牵头，不然就是“各吹各的号，各唱各的调”。Manish在Flipkart经历过沃尔玛的整合，最懂怎么把“外来户”（bigbasket）和“老东家”（Tata）的资源拧成一股绳。

三、印度生鲜电商：从“比谁跑得快”到“比谁活得久”

其实不光bigbasket，整个印度生鲜电商都到了“转折点”。前几年是“野蛮生长”——融资、扩城、补贴，比谁扩张快；现在风向变了，投资人不傻了，开始问“什么时候赚钱”，行业从“比谁跑得快”变成“比谁活得久”。

这时候，有个“会打仗的CFO”，简直是“保命符”。

就说Zepto，靠着“10分钟送达”火出圈，但它的模式比bigbasket更烧钱——前置仓要铺得更密（不然怎么10分钟到），库存周转要更快（不然货烂了），补贴要更狠（不然用户凭啥等你10分钟）。去年融的2亿美元，按现在的烧钱速度，可能撑不过两年。如果Manish能帮bigbasket把成本降下来，哪怕单均亏损从200卢比降到100卢比，就能比Zepto多活一倍的时间——时间就是生命啊！

再看盈利模式。生鲜电商想赚钱，光靠卖菜太难了，得“搭售”——比如卖菜的时候顺便卖点日用品、零食、母婴用品，这些品类毛利高、损耗低。bigbasket已经在这么干了，现在有30%的订单里有非生鲜商品。Manish来了，可能会加速这件事——不是盲目加品类，而是算清楚“卖什么最赚钱”“用户最愿意为哪个品类多付钱”，把生鲜当“引流钩子”，靠其他品类赚钱。

还有一个关键点：上市。Tata虽然不缺钱，但bigbasket如果能独立上市，对Tata来说是“名利双收”——既能融资，又能提升整个集团的估值。Manish在Flipkart经历过并购，对资本市场规则门儿清，说不定未来一两年，他的KPI里就有“推动bigbasket上市”这一条。

四、Tata的“野心”：不止于“卖菜”，要当印度零售的“话事人”

最后再往深了说：Tata给bigbasket换CFO，根本不是“生鲜电商内部的事”，是它整个零售战略的“关键一步”。

印度零售市场有多大？2023年规模大概是8000亿美元，而且还在以每年10%的速度涨。但现在线上零售只占10%，剩下90%还在线下——这就是Tata的“肥肉”。它想干什么？就是用bigbasket当“先锋队”，先把用户从线下拉到线上，再用Tata Cliq、Westside这些“兄弟部门”把用户留住，最后变成“用户在哪买，Tata在哪有生意”。

比如你在bigbasket买菜，觉得方便，下次买衣服可能就去Tata Cliq；你在Westside办了会员，买生鲜就能用会员价；甚至你开的是Tata的车，加油、保养都能积分，积分又能在bigbasket换东西——这就是Tata想玩的“生态闭环”。

而这个闭环的“心脏”，就是财务。怎么让数据、用户、钱在闭环里转起来？怎么让每个业务都赚钱，又能互相导流？这些都得靠CFO来设计“游戏规则”。Manish的作用，就是帮Tata把这个“零售帝国”的财务骨架搭起来，让它既能跑起来，又不会散架。

所以你看，Tata给bigbasket换CFO，表面是“换个管钱的”，实际上是“给战争机器换发动机”。Manish Bajoria带着Flipkart的“血拼经验”来了，接下来的印度生鲜电商战场，可能要从“乱战”变成“精准打击战”——不是比谁烧钱猛，是比谁算得精、打得准、活得久。

至于Zepto们怕不怕？反正我要是Zepto的CEO，今晚可能得失眠了——以前对手是“有钱的老实人”，现在来了个“会花钱的狠角色”，这游戏，不好玩了。

最后说句大白话：未来两年，印度生鲜电商的故事，可能就看两个人——Zepto的创始人会不会“续命融资”，和bigbasket的新CFO会不会“精准屠狼”。而Tata，正躲在后面，偷偷把“零售版图”的拼图，一块一块拼起来。

作者声明：作品含AI生成内容