金地“大手术”：理科生的扁平化重构！

在公众印象中，金地一直是一家“不出事”的公司。

这家以“理科生”标签著称的开发商，在房地产行业起伏跌宕的多年周期中，始终显得格外沉稳、克制、甚至有些“无聊”。

但正是这种“稳定输出”，让金地成为业内公认的“好公司”。

而这种“稳”与“好”，某种程度上与其灵魂人物凌克密不可分——从1998年接棒开始，凌克一做就是25年，长期稳居董事长兼总裁的双重角色，也奠定了金地极强的内部稳定性与技术中台导向的组织逻辑。

但2023年10月，凌克因身体原因辞去集团所有职务。这一“超长待机”时代的终结，也标志着金地迎来了风格切换期。

的确，过去一年多，金地的组织震荡此起彼伏：

2024年全年三轮组织调整，缩编区域架构；

2025年初，东南、华南大幅裁撤，杭州、宁波等地城市公司被降级、合并，高管批量更替。

而如今，随着总部再度“动刀”、区域全面重组、城市公司大合并，这家老牌房企迎来了近年来最大规模的一次组织改造。

01

总部提权，重塑中枢能力

总部调整，成为这次组织重构的起点：

工程管理中心与成本管理中心合并为“工程与成本管理中心”；

撤销监事会办公室；

新设“供应链管理中心”与“综合审议工作小组”；

原管理层下设的五大工作小组，保留“投资管理”和“绩效管理”，其余（战略、运营、风控）全部撤销。

总部调整背后的信号相当明确：一方面精简机构，另一方面削弱“非经营性职能”在总部的权重，将资源聚焦到“控投资、强绩效”的主线任务上。

人事调整也同步展开：

集团总裁李荣辉继续担任集团总裁，分管供应链、财务资金、产业管理；

集团高级副总裁陈长春改任投资管理中心负责人，卸任北方区域公司职务；

集团高级副总裁郝一斌调离投资中心，转而掌管信息科技与基金，并兼任北方区域董事长；

集团高级副总裁 王南 聚焦设计与营销职能，退出海外业务与运营中心；

集团高级副总裁 韦传军 则退出基金管理职务。

不难看出，在总裁们的分工上，集团总裁李荣辉掌控供应链、财务、产业，凸显资源配置核心地位；

而陈长春、郝一斌、王南等集团副总裁们的分工调整，既体现职责收缩与集中，也预示未来人事梯队的潜在更新节奏。

抽丝剥茧，炸天团认为，在此轮总部调整过后，金地将重构一套以“投资-绩效”为核心、以“财务-供应链”为支撑的集团中台体系，组织重心向“精细管控”倾斜的意图非常明确。

02

三级改2.5级，大区制取代区域制

在总部调整之外，金地同步调整了区域与城市两级架构。

过去金地沿用的是“总部-区域-城市”的三级管控体系，彼时全国设立7大区域公司（后压缩为5个），再统辖下属各地城市公司。如今则被改造为“总部-大区-地区公司”的2.5级体系。

原有五大区域公司（华东、东南、华南、北方、中西部）被撤销，统一调整为四个大区公司：

华南大区、北方大区、华东大区、中西部大区。

人员安排方面：

集团高级副总裁 陈爱虹 兼任华南大区董事长；

集团高级副总裁 郝一斌 兼任北方大区董事长；

集团副总裁 阳侃 兼任华东大区董事长；

集团助理总裁 施鑫华 兼任中西部大区董事长。

不难看出，基本就是职位做了平移，唯一变化的是华南董事长杜宏调华东大区总经理兼上海地区公司总经理。

而区域变大区背后，是大区权力边界的收缩，未来将主要承担“监督、协调、审核”职责，其实质是作为集团与一线之间的“运营支点”。

03

城市公司收缩，整合为10大地区公司

与大区制同步推进的是，原有城市公司也迎来一次系统性收缩。

此次金地将全国几十家城市公司整合为10个地区公司，分别为：

深圳、广州、北京、天津、东北、上海、浙江、南京、华中、西南地区公司。

这意味着原有的一些城市公司被合并、降级或撤销，甚至有“一区一城”的操作，比如浙江地区公司将原东南区域的杭州、宁波等城市公司统一并入。

具体人事安排如下：

余斌灿 为深圳地区公司总经理； 邹川 为广州地区公司总经理；

王为军 为北京地区公司总经理； 陈骁 为天津地区公司总经理；

李晓宇 为东北地区公司总经理； 沈锋明 为浙江地区公司总经理；

遇绣峰 为华中地区公司总经理； 季斌 为南京地区公司总经理；

乔琨 为西南地区公司总经理； 杜宏 为华东大区总经理，兼任上海地区公司总经理。

整体来看，有调整的是北京公司总经理遇绣峰调华中地区公司总经理，上海城市总季斌调南京地区公司总经理，其他也基本就原地城市总变地区公司总。

04

金地也开始“像同行”了？

无论是总部“削权”、区域“撤并”、城市“合并”，还是整体从三级管控向2.5级管控过渡——金地的这轮组织调整，已经与当前主流头部房企的方向高度一致。

的确，回顾近期，类似金地的架构调整已在多家头部房企上演：

中国金茂：撤销五大区域公司，改为“总部-14个地区公司”的二级管控；

招商蛇口：解散所有区域，所有城市公司由总部直管；

华润置地：确立“强总部+强一线+弱大区”的2.5级模式，区域层仅保留监督职能；

万科：区域公司降级为“区片公司”，统归总部统一管控。

这些房企组织变革背后的关键词，其实非常的明确：

强总部，扁平化，短链条；降本增效，控投管回，强执行。

本质上，就是当前所有房企都在面对一个共同现实：规模收缩之后的权力再分配。

在市场持续低迷、利润空间急剧压缩的背景下，过去那种“总部-区域-城市”的扩张式结构，已经很难为企业提供效率红利；反而成为反应迟钝、成本高企、职责重叠的拖累。

因此，包括金地在内的开发商，正在集体通过“组织扁平化”来向管理要效益——用更短的链条、更强的总部、更少的冗余，实现“效率红利的回归”。

结语

过去“稳健”“人性化”“慢节奏”曾是金地的优势，但在如今讲求效率、资本敏感度和产品打穿能力的行业格局中，这样的风格反而成了阻力。

更关键的是，内部长期缺乏“竞争机制”——老臣久任、梯队封闭、上升通道狭窄，导致新陈代谢缓慢。

许多中高管一干十年、缺乏压力，形成组织惯性。

而此次大调整，不仅是组织结构的变革，更是内部权力的重新洗牌：总部强管控、城市强执行、中层强更替。

尤其可以看到，在本轮集团职能重塑中，工程与成本由嫡系把控保持节奏；而最需要提升的两大板块——产品与营销，则交给万科系的空降兵，显然金地已清楚自身的最大短板在哪里。

开篇我们提到，金地的“稳定输出”，让其成为业内公认的“好公司”。如今的金地，正在以肉眼可见的速度求变、试错、重塑。

对于一家30多年历史的房企而言，这种从内到外的自我革命并不容易。但只有经历这样一轮深层蜕变，金地才可能重新找回那句熟悉的话语权：

“金地，仍然是一家值得尊敬的企业。”

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