我们如何理解中国商业的变与不变？

过去十多年，全球商业逻辑正在发生剧烈重塑。技术突变、地缘博弈、人口结构、资源分配——这些底层变量正在彻底改写企业的生存边界和增长路径。对于中国企业而言，新的时代命题正在到来：全球化真的终结了吗？企业的下一站在哪里？如何在高度不确定的环境中，建立持续增长的韧性和穿透力？

聚焦以上关键命题，长江商学院院长、金融学杰出院长讲席教授李海涛作为首期对谈嘉宾，与长江商学院DBA项目首二班校友、《财经》杂志主编、《哈佛商业评论》中文版主编何刚在《哈佛商业评论》中文版13周年特别策划《见证·13 年|未来对话》中展开深度对话，重新审视我们如何理解中国商业的变与不变。这不仅是对过去十三年的思辨总结，更是为未来十年的战略探路。

以下为对话摘要。

李 海 涛

长江商学院院长
金融学教授

杰出院长讲席教授

真正决定企业命运的，从来不是外部的不确定性，而是领导者对变化的理解力。

何刚: 今年是《哈佛商业评论》中文版的第13年。过去13年里，全球商业环境发生了巨大变化。

我们正处在一个前所未有的动荡时代——逆全球化、贸易壁垒、地缘政治风险，让很多企业面临严峻考验。但我们也看到，企业正在加速分化。有的企业被环境所困，有的企业则通过内部的坚韧和确定性，成功穿越了不确定性的周期。

今天我们特别想讨论一个关键问题：在这个变量时代，中国企业到底应该“变什么”，又要坚持“什么不变”？在学习全球管理思想的过程中，我们有哪些收获？又有哪些挑战仍在路上？

另外，想从你的个人经历谈起。你当年是在耶鲁读书，耶鲁管理学院、哈佛商学院这些都是全球顶级的商学院。而《哈佛商业评论》也是一个全球管理思想的共享平台，耶鲁、哈佛，甚至欧洲商学院的学者都在这里交流观点。

在你看来，欧美经典的商业管理思想，对企业界，特别是对中国企业，带来了哪些积极影响？哪些理念值得继续借鉴，哪些又需要结合中国实际去重新思考？

李海涛院长：祝贺《哈佛商业评论》中文版走过了13年。作为一名长期读者，我认为它的价值就在于，把学术研究和商业实践真正结合了起来，既有深度，也有可操作性，企业家和学者都能从中受益。

长江商学院成立之初，正值中国加入WTO。企业如何走向全球，是当时的重要命题。可以说，《哈佛商业评论》以及欧美多年来积累的管理思想，确实为中国企业的成长提供了重要参考。

我始终认为，西方的管理理念，尤其是以美国为代表的现代企业管理体系，对中国企业的发展起到了重要的推动作用。这不仅仅是学习工具方法，更是学习一种系统性的管理思维。

以GE这样的百年企业为例，它之所以能够穿越周期，持续发展，正是因为建立了成熟的管理体系。美国管理学的形成，其实是工业革命催生的必然结果。企业规模化以后，如何有效管理复杂组织，成为亟需解决的问题。

这也是哈佛商学院创立的初衷。早期的科学管理、泰勒制、福特流水线，直到后来的波特五力分析模型，这些理论本质上都是在回应企业发展的现实需求——如何提升效率、优化组织、制定战略、管理风险。

管理学的真正价值，在于它不是单一学科的叠加，而是一个跨学科的整合系统。它把财务、会计、市场、运营、人力资源、组织行为等各个学科有机地融合在企业管理的全过程里，指导企业如何更好地发展。

在中国改革开放初期，很多民营企业家是从草根起步的。凭借敏锐的市场嗅觉和实干精神，他们快速做大了企业。但当时大多数企业家并没有完整的管理框架，很多经营决策靠经验，甚至是本能。

后来，随着商学院教育的发展，很多企业家才意识到，原来自己过去做的事情，实际上符合一定的管理规律。只是没有经过系统化、理论化、框架化的梳理。这也导致有些企业在成长过程中，错失了一些战略机会，或者在遇到复杂问题时缺乏足够的理论支撑。

可以说，西方管理理论为中国企业提供了一个坚实的基础。毕竟这是经过上百年工业化演进积累出来的经验体系。当然，管理理念本身也在不断迭代。美国管理学界一直在跟随技术变革和时代环境做自我更新。这种持续演进，才是管理学最值得借鉴的地方。

管理模式的演进，其实是跟技术革命和经济周期紧密相关的。工业革命催生了大企业，带来了对规模化、标准化管理的需求；而信息革命又引发了新的管理逻辑，企业从制造主导走向消费主导，组织架构、战略制定、执行机制、HR政策，甚至企业的信息系统，所有要素都在同步演变。

美国之所以能形成较为成熟的管理体系，是因为他们经历了足够多的周期。两百年来，美国企业穿越了技术革命、产业更迭、战争、政治变迁，也目睹了一家家企业的兴衰。一些曾经如日中天企业相继消失，新的企业——比如Meta、特斯拉、SpaceX——又不断崛起。这些变化推动了管理思想的持续迭代，也塑造了企业家对于周期和不确定性的敬畏。

而中国企业的成长轨迹还很短。改革开放不过四五十年，我们经历的周期还有限。如何在有限的经验中，培养周期思维、建立前瞻性的战略能力，未雨绸缪、不断学习，这对中国企业来说是非常重要的功课。

何刚: 确实，过去这些年，我们一方面通过学习，发现了自己过往企业实践中那些“自发”的行为，其实是有管理规律可循的；另一方面，也意识到企业的长期发展并非理所当然。做得对，企业可能活百年；做得不对，二三十年甚至更短的时间就会消失。这既是信心，也是警示。

我在长江商学院读书的过程中，深有感触。我们的企业家学者（DBA）项目，很多企业家学员一开始来自私营企业，可能外界会觉得他们是靠直觉和机会起家的。但真正接触之后，我发现他们对学习的热情和自觉性远超想象。

我记得有一次在深圳，三诺集团的刘志雄董事长专门给我展示了他读《哈佛商业评论》的笔记，那期我们讲的是设计思维。他不仅逐页做了详细标注，还把这些内容应用到集团内部的学习中。

那一刻我特别震撼，也明白了中国企业家的成功绝不仅仅是靠聪明和抓机会，更多是持续学习和与世界前沿的同步。这让我对中国企业的未来更有信心。我们的进步可能比想象中更大，未来的持续成长也更值得期待。

李海涛院长：确实如此。尤其是和中国的头部企业家们交流时，你会发现他们真的很优秀。这是中国企业家群体中的佼佼者，他们正在用实际行动推动中国企业管理理念的进步和升级。

刘志雄是一个很好的例子。他从潮汕到深圳打工，从模具厂学徒一路成长为企业家。几十年来，他始终扎根工业制造，不断学习，不断升级认知。哪怕是到今天，他仍在研究智能制造、工业设计，跟上时代的转型步伐。能够走出来、成就一番事业的人，往往就是那些不断看到自己不足、持续自我更新的人。

但中国企业的故事和美国企业不同。美国的管理理论，是伴随着一次次工业革命逐步发展出来的。每一次技术变革，都会催生出新的企业、新的管理模式，也会淘汰一批旧的企业。工业革命、信息革命、数字化转型，每一轮都伴随着理论的迭代和组织能力的进化。

中国的发展路径是另一种形态。我们的改革开放用了四五十年的时间，浓缩了美国两百年的演进。

几乎是三次工业革命同时叠加发生：既有全球最先进的AI技术，也有最传统的鞋帽制造；从打火机、家电、汽车，到新能源、光伏、柔性制造，几乎全产业链并存；从最初的Copy to China，到今天的创新超越，像电商、支付、短视频、直播带货，这些模式已经是全球领先。

这种发展路径，是美国企业没有经历过的。我们在人均GDP从几百美元跃升到一万美元的过程中，创造了全球最大的消费市场，最密集的产业供应链，最完善的工业体系。这种结构，让中国企业有机会创造出全新的管理模式。

为什么中国的电商和支付能做到全球领先？

因为美国有完整的信用卡体系，有传统银行系统，创新空间受限；中国是“空白起步”，反而可以一步到位。而中国的微信、抖音、柔性制造，甚至供应链的数字化协同，都是在这种独特的土壤里生长出来的。埃隆·马斯克要把Twitter变成X，本质上是在学习中国的微信生态。

所以，中国企业家既受益于西方成熟的管理框架，也拥有了别人没有的历史机遇。中国企业正在创造属于自己的管理理念，这不仅是企业发展的内生动力，更是国家软实力的一部分。

何刚: 确实，很多领域我们已经超越了欧美当年所经历的市场创新阶段。这也是为什么中国能孕育出这么多全新的商业模式和管理实践。这几年，《哈佛商业评论》英文版也在加大对中国企业的关注。从2017年开始，已经陆续推出了不少中国案例。

比如，海尔的“人单合一”模式就被认为是互联网时代企业组织创新的一个重要范式，甚至被认为比稻盛和夫的“阿米巴经营”更进一步，更适合网络化、平台型的大型企业。

与此同时，在中文版的内容里，我们也越来越多地邀请中国商学院的教授和企业家贡献观点和案例。你本人就多次在《哈佛商业评论》分享过重要的管理思想。但坦率说，整体来看，中国管理经验的系统总结还远远不够，可能是因为时间积累还不够长，理论沉淀的过程还在进行。

一个更具挑战性的问题：我们如何在总结中国商业管理经验时，既体现“中国特色”，又具备“全球适用性”？毕竟，中国有14亿人口、巨大的市场规模和压缩式发展的特殊环境，这并不是每个国家都能复制的。

那我们如何让中国的管理经验，不只是“中国故事”，还能成为全球企业的有益参考？在推动中国管理理念的总结和传播过程中，你认为最需要特别注意的是什么？

李海涛院长：我认为，中国企业这几十年的快速发展，得益于两大核心因素：一是改革开放带来的巨大市场机遇，二是中国民营企业家群体的奋斗精神和持续学习的能力。正是这两者的结合，推动了企业从草根起步到全球化扩张的跃迁。

但中国企业和美国企业在管理逻辑上有一个本质区别——中国的企业主要还是创始人主导，欧美企业更多是职业经理人治理。美国的管理体系强调制度化、流程化，目的是实现可复制、可持续，避免“人治”。

这是优势，但也带来副作用：由于资本市场对季度营收的持续考核，职业经理人往往倾向于短期行为。毕竟很难指望一个CEO在任只有3到5年，却规划一个100年的蓝图。

中国的企业目前大多数仍是创始人企业，刘强东、马云、马化腾、丁世忠，这些企业家不仅是创始人，还是大股东，他们直接参与战略决策。这种结构的好处是，企业有长期愿景和使命感的驱动。

比如，华为坚持投入基础研发，哪怕短期回报不明显；中国光伏产业之所以能突破，不是因为短期盈利，而是把能源独立作为长期战略来看待。这些都是创始人文化下的长期主义体现。

这种模式与美国、日本有着本质差异。美国的资本市场机制推动企业不断优化财报，但也容易牺牲长期投入；日本企业则延续儒家文化，更关注企业的永续经营和与员工、社会的长期共生。

对于中国来说，真正的挑战是，如何将在创始人时代积累的长期主义文化，逐步转化为组织能力，完成从“人治”到“制度”的平滑过渡。这不仅是企业的课题，也是中国管理思想在走向全球时，必须认真思考的问题。

我认为，中国企业的创业精神、创新能力以及对长期使命的坚持，是对全球管理实践的重要补充。 但要让这些经验具有普遍适用性，还需要进一步系统化、理论化，形成一套可以被世界各国企业借鉴的管理框架。这是中国企业界和学界未来要共同完成的使命。

何刚: 中国企业这三四十年的成长速度很快，但如果真的要成为“百年企业”，就必须穿越不同的经济周期，这其实意味着一种长期主义的承诺。

但从历史来看，真正的长期经营，必须建立在对周期和变量的理解上。从你的研究视角，尤其是回顾美国的经济和金融史，能看到周期性变化是商业世界的常态。

那么，回到中国，在过去这些年，我们的企业家在市场判断上有没有出现过“对确定性的误判”？

比如：对宏观经济的持续高增长，是否过度乐观了？对房地产的长期繁荣，是否高估了？对全球化和自由贸易的开放环境，是否想当然了？与此同时，有哪些变量是被误判了，哪些趋势其实是“长期确定”的？

李海涛院长：过去两年，中国企业家的情绪经历了剧烈的摇摆。前几年，市场普遍乐观，甚至有人喊出“天下无敌”，企业纷纷加杠杆、激进扩张。

到了最近两年，情绪陡然转向悲观，担心中美脱钩，担心全球化退潮，担心经济下行，企业纷纷收缩，陷入“防守模式”。这种情绪波动，反映出对经济周期和变量的误判。

中国过去20年的高速发展，是多重红利叠加的结果。

● 和平红利：中美关系稳定，成功加入WTO，全球市场全面开放；

● 人口红利：14亿人口，充足的廉价劳动力推动制造业崛起；

● 全球化红利：产业链外迁，成本优势释放；

● 技术红利：三次工业革命的成果压缩式输入中国，产业全面爆发；

● 消费红利：从衣食住行到房子、汽车、电商，消费升级释放巨大需求；

● 政策红利：初期市场化改革，创业环境相对宽松，成长空间巨大。

这些红利叠加，让企业习惯了“线性上涨”的思维，误以为高增长可以无限持续。

然而，无论是美国还是中国，经济发展都会面临周期性调整。美国工业化阶段的高速发展，最终也迎来了1929年的大萧条，原因就是过度扩张、产能过剩和结构失衡。

中国今天的情况亦是如此。中美关系逆转：从合作走向竞争，贸易战、科技脱钩成为新常态；人口红利消失：老龄化加速，出生率下降；房地产周期结束：房地产进入调整期，债务和泡沫问题显现；出口受阻：外部市场收缩，过度依赖出口模式难以为继。过去的“顺风顺水”已经结束，经济正在进入结构性调整期。

一方面中国经济发展的大环境面临调整，另一方面中国企业的竞争力已经从国内市场蔓延到全球市场。从光伏、新能源汽车，到TikTok、跨境电商，中国的创新和商业模式正在全球扩张。这种“外卷”打破了全球市场的原有均衡，引发了激烈的竞争与地缘政治博弈。

美国为什么坚持推动脱钩？因为如果不制衡，中国在某些领域的确具备“take over”全球市场的能力。这是现实的商业冲突。

尽管外部环境充满不确定，但有些变量是长期可预见的，包括：

● 内需升级：中国14亿人口的内循环市场巨大。随着物质消费饱和，精神消费、健康养老、情绪价值等新型消费需求将持续释放。

● 技术重塑行业：AI和数字化技术正在重构千行百业，带来全新的增长机会。

● 消费结构变化：从品牌消费转向高性价比和民族品牌，年轻人的消费观念正在重塑市场。

未来的中国经济，不会是过去20年的简单延续。全球化合作时代正在逐步过渡到大国竞争时代。企业要从“外循环”向“内循环”转型，从单纯的规模扩张走向结构性创新。最大的确定性，是中国巨大的市场和不断升级的需求；最大的变量，是企业能否摆脱惯性思维，理解周期，顺势而为。

何刚: 有三点非常值得深思：第一，过去几十年中国经济的高速增长，确实有很多制度性红利和结构性红利。比如人口红利、全球化红利、政策红利等等。但这些红利本质上是阶段性的，属于一次性的“机会窗口”，会逐渐递减甚至消失。这是任何国家发展过程中的必经之路。

第二，周期问题不能忽视。无论是全球经济还是中国自身的发展，周期都是客观存在的。既不可能永远高速增长，也不会永远处于低谷。周期有起承转合，这是商业世界的基本规律。今天的中国已经崛起，未来一定还会经历新一轮的产业转型和升级。

第三，我特别认同你提到的“再造一个中国”的概念。从人均GDP一万美金到两万美金，这个过程等于是中国经济的第二次成长。增量市场巨大，需求还在不断被创造出来。很多未来的市场机会，今天可能还看不到。

在这样的背景下，如果仅仅因为外部环境的变化就陷入悲观情绪，是一种视野上的局限。当然，优胜劣汰是必然的——有些企业会被淘汰，但这也正是创新和新企业成长的空间所在。

关于全球竞争格局，你也提到了一个很重要的现象：中国企业已经从内卷走向了外卷，很多领域在全球市场都没有对手，这让国际市场产生了焦虑。但与此同时，我们也要看到，美国在AI领域目前依然保持明显领先。大模型、算力基础、底层算法，确实还存在较大差距。

那么，接下来的问题是：AI这场技术革命是否会带来新一轮的全球产业和科技格局重塑？美国会不会借助AI继续保持科技霸权？中国企业在追赶的同时，面临的挑战和压力又有哪些？这会不会是新一轮的战略博弈核心？

李海涛院长：如果从全球宏观环境来看，中美关系的恶化是一个长期变量，这决定了全球竞争的格局发生了根本变化。

另一个更深远的变量是AI革命的到来。这是可以被称作第四次工业革命的历史性事件，核心在于——AI正在批量化生产“智能”。它不只是单点的技术突破，而是一个滚雪球式的复利过程，能够快速加速科学研究和产业效率。比如，今年的诺贝尔化学奖已经体现了AI对科研的深度介入。

相比核武器，AI是更具战略意义的“超级竞争力”。核武器是威慑，AI是实际竞争力的重塑。美国目前在硬件、算法、基础模型上仍领先，但中国并非没有机会。

比如，今年春节的DeepSeek大模型发布，实际上是一种技术路径的差异化探索，显示出中国正在摆脱单纯跟随，开始形成自己的技术体系。

中国有着独特的优势：工程化能力强，产业链完备；应用场景丰富，企业家拥抱技术的速度快。过去中国移动互联网的发展就是案例，AI应用也有可能重演这种路径——美国做“0到1”，中国把“1到N”做得更快。

尤其在人形机器人、制造业自动化、AI工业应用等领域，中国具备场景和制造的基础优势。芯片虽然面临技术瓶颈，但很多AI场景并不需要最顶级的两纳米工艺，“够用就行”。关键在于广泛落地和快速迭代。从这个角度来看，AI不仅是技术革命，更是一次产业结构重塑和商业模式重构的机会。

每一轮工业革命，都会淘汰一批企业，同时也会催生新的时代企业。过去的房地产盛世成就了一批企业，如今也让一批企业退出了舞台。这正是商业的自然选择。

企业家精神的核心，是面对无法改变的外部环境，选择主动改变自己。全球化是否继续、AI革命是否到来，个体无法左右，但企业能决定的是——如何活下去，如何穿越周期。

以美的为例，这家企业之所以能够持续成长，关键在于始终保持“敢于改变的决心”。同时，美的提前布局国际化，看到了全球空调和家电市场的巨大空间。通过对ToB业务（如楼宇系统、工业机器人等）的开发，不仅延续了家电业务，还实现了产业边界的拓展。

何刚: “敢于改变的决心。” 这句话尤其值得今天的企业家们深思。美的、海尔、联想等企业，作为传统行业的代表，之所以能够在周期逆转时逆风而上，核心在于它们没有停留在过去的成功经验里，而是持续推动转型升级，主动打破路径依赖。

这也释放了一个重要信号：即便身处传统行业，也完全可以找到新增长曲线。如果家电行业能够在房地产下行、市场环境剧变的背景下实现突破，其他行业其实也没有理由陷入悲观。

进一步来看，美的、海尔、联想等企业还是中国最早的全球化受益者。但即使面对当前的关税壁垒、逆全球化浪潮，它们依然坚定推进国际化布局。这种战略选择，体现了对大势的理性判断。

今天，很多企业家在全球化问题上感到困惑。我们是不是已经站在“全球化终结”的门槛上？还是事实上，真正值得关注的问题不是全球化是否结束，而是全球化在重构？

李海涛院长：全球化正在进入一个新的阶段。回顾过去80年的全球化历程，可以说，1945年二战结束开启了美国主导的全球化模式。那一轮全球化的核心逻辑，是美国主动打开市场，允许盟友出口商品到美国本土，帮助他们恢复经济，构建起战后资本主义阵营。日本、德国以及亚洲四小龙，都是这套模式的直接受益者。

冷战结束后，美国成为世界唯一的超级大国，全球化进一步加速。美国主导高附加值产业，中国等新兴市场承担“脏活累活”，形成了相对稳定的全球分工。但这一模式正在终结。2025年，可能会成为一个标志性的时间点——以关税战和地缘冲突为代表，战后全球化正式画上句号。

那么，未来的全球化是什么样的？

一个重要趋势正在显现：全球南方（Global South）的崛起。这包括东南亚、中东、非洲、拉美等新兴市场，总人口接近60亿，占全球人口的70%。这些国家大多还处在工业化、城镇化的上升阶段，与中国过去几十年的发展路径高度相似。它们不仅是中国商品和技术的新市场，也是资源、能源、农产品的供应方，具备与中国高度互补的结构性优势。

在发达国家市场进入瓶颈的背景下，中国企业应该系统性地、成建制地布局全球南方，把握新一轮全球化的主动权。这不仅是出口，更是深度协同和共同成长的过程。

何刚: 其实我们正处在一个新的全球化范式中，但这并不是突然发生的变化。过去，中国企业更多是瞄准西方的主流市场，而现在，新兴市场的快速扩大，正在带来一个长期存在、但被忽视的巨大机会。这是一场结构性的转变，也是企业全球布局的新命题。

当然，关于“变化”与“不变”的讨论，我们还有很多可以深入。但在今天的对话接近尾声时，我想探讨一个核心问题。

在长江商学院，你接触了大量的创业者和企业家。我们发现，真正决定企业能否穿越周期、长期发展的，其实是领导力的差异。

你有没有观察到，那些能够适应变化、甚至主动推动变革的企业家，与那些容易在环境剧变中被淘汰的企业家，他们在领导力上究竟有什么不同？

换句话说，什么样的领导者能够持续前行、不断自我革新，即使环境剧烈变化也能稳住基本盘？又是什么样的企业家，容易在市场震荡中率先出局——即便同行还活得不错，但他自己却熬不过去？从你的视角来看，面对复杂环境和持续变化，领导者需要具备哪些关键能力，才能真正做到长期生存和成长？

李海涛院长：无论是在美国还是在中国，真正能够穿越周期的企业家，往往都能回答好一个最核心的问题：我为什么要做这个企业？这个问题涉及企业存在的使命和初心，不是简单的生意选择，而是长期主义的承诺。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》和《基业长青》中提出了一个著名的“三环理论”，我非常认同。

企业家做决策时要思考三个交集的圆：第一，你发自内心热爱的事情。第二，你能够做到全球领先、拥有核心优势的事情。第三，能够持续带来经济回报、形成商业模式的事情。这三者叠加，才是真正适合长期投入的事业。

以沃尔玛为例，创始人山姆·沃尔顿喜欢零售，他不只是为了赚钱而做，而是发自内心喜欢卖东西。他在高端店、低端店都待过，最终坚定选择做折扣零售。几十年如一日，坚持“天天低价”（Everyday Low Price）这一使命，从第一家店做到全球最大零售企业。这就是把别人觉得痛苦的事，当作自己的快乐，才能长期坚持。

总而言之，那些真正能够应对变化、持续成长的企业家，往往有三种特质：

● 长期主义：他们不追求一时的风口，更关注行业的内在逻辑和长期价值。

● 持续学习与组织进化：不断引入新知、优化组织，主动变革，而不是等危机来了才被动应对。使命驱动：

● 超越单纯的财富追求，有更高的目标和责任感，这让他们在面对短期困难时不会轻易放弃。

只有当你把一件事做到极致，把它当成终身事业，你才能真正穿越周期，持续成长。

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教授观点

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