呷哺呷哺启动“凤还巢”计划，“分蛋糕”能否成为“良药”？

近日，呷哺呷哺宣布“凤还巢”计划正式启动，面向内部优秀员工开放新店合伙人通道。根据呷哺方面公布的数据，首批21位合伙人已完成签约，5家合伙门店投入运营。这些合伙人多数来自呷哺呷哺全国各区域的运营经理、店长等核心岗位人员。

“连锁火锅第一股”呷哺呷哺开始推行内部合伙制，在业内看来，是当前最适合呷哺重拾增长的方案：它以可控成本绑定人才、稳定军心，并为精细化运营提供组织基础。有业内专家认为，从呷哺呷哺门店体量、目前提出的每年新增50至100家合伙人店的增速来看，均在较为合理的范围。如果在品控、分红机制等方面执行得当，将有望推动主品牌门店扩张速度。

餐饮行业从直营向合伙与加盟转变

从今年年初开始，呷哺集团股价一直徘徊在1港元以内。4月，呷哺集团股价跌破1港元，市值不足10亿港元，与2021年最高点相比已跌去96%。

7月16日，呷哺集团旗下呷哺呷哺正式宣布推出“凤还巢”合伙人计划。业内认为，作为“火锅第一股”的呷哺之所以作出这样的选择，与火锅行业正进入存量竞争阶段有关。根据红餐研究院发布的《火锅上新趋势洞察报告2025》，2024年，全国火锅市场规模达到6175亿元，同比增长5.6%，但增速较2023年明显放缓。火锅门店数量在2024年三季度达到53.55万家的峰值后持续减少，到2025年一季度已降至50.48万家。

在经济环境变化和消费观念日趋谨慎的驱动下，火锅人均消费持续下探。红餐大数据显示，2023年至2025年一季度，人均消费90元以上的火锅门店占比从27.9%降至11%；而人均消费70元及以下的门店占比由44.8%上升至65.7%。

与此同时，头部品牌纷纷调整策略：海底捞在2024年3月宣布推行加盟特许经营模式；九毛九则在2024年2月开放旗下太二酸菜鱼等品牌的区域代理权。此外，采用合伙制跑出超1500家门店的米村拌饭，“358合伙人”模式不断拓展的喜家德等品牌实现逆势增长。这些动作表明，餐饮行业正从直营模式转向更灵活的合伙与加盟并重模式，从而找到新的增长动力。

有餐饮业内人士表示，品牌管理技术和供应链能力的提升，为放开加盟合伙提供了基础。“未来3年，能否建立有效的合伙机制将成为火锅品牌竞争力的关键指标。”

股权绑定激发内生动力

在7月16日推出的“凤还巢”计划中，呷哺呷哺采用了创新的“三方共同持股”模式。合伙人与呷哺集团、集团高管共同持有门店股份，通过股权绑定实现风险共担、利益共享。

与常规加盟不同，该计划对合伙人提供了全方位支持。呷哺集团创始人贺光启强调，只需考虑如何将营业指标做到最优。总部提供从品牌授权、供应链保障到人员培训、运营督导的全周期支持。

2024年，贺光启曾在接受媒体采访时公开表示，只有让员工看到利益与自身紧密相关，才能激发内生动力，并称会将门店利润的30%-40%分配给营运端人员。如今，这一承诺以股权绑定形式落地。根据呷哺的“凤还巢”计划，为了鼓励一线员工，分红比例向一线员工进行倾斜。

呷哺方面相关负责人介绍，为确保合伙人将精力集中在门店运营上，呷哺集团将提供涵盖品牌授权、供应链保障、管理标准以及开店资金等在内的全方位支持。所有合伙人门店都必须严格遵循呷哺呷哺全球统一的管理标准与食品安全体系，确保品牌形象与服务品质的一致性。同时，合伙人将无缝接入集团全球供应链网络，享受与直营店完全同等的成本优势与品质保障。呷哺集团总部还将组建专属服务团队，为合伙人提供从选址评估、营建支持、人员培训到运营督导、营销策划的全周期支持。目前，首批21位合伙人已正式与呷哺集团签约，已有5家合伙门店投入运营，未来呷哺集团计划每年新增约50家到100家合伙门店。

近年来，中国餐饮的连锁化率不断提高，餐饮品牌管理技术、监控能力提升，供应链的标准化、信息化提升，餐饮企业从过去的直营模式转至放开加盟也增加了更多的“背书”支持。但不可回避的是，加盟模式因管理失控导致闭店率升高是事实，而直营模式虽然能保证品质，但是却面临扩张速度缓慢、人力成本较高的困境。

有业内人士告诉新京报记者，呷哺呷哺这种“合伙制”近几年在餐饮行业内非常流行，有的品牌依靠这样的模式，2、3年就跑出了千店。“这是一种将员工从传统的雇佣角色转变为企业合伙人的运营模式。简单来说，就是店长和区经理不再仅仅是拿着固定薪水和奖金的打工人，他们投入一定资金，与企业共同承担风险、共享收益。可以说是在加盟和直营两种模式之间找到的第三条道路。”

合伙制能否成为重拾增长的“良药”？

在业内看来，呷哺此次推行内部合伙一旦成功，可以说首先完成的是人才绑定和组织激活。资深餐饮连锁战略与资本专家文志宏在接受新京报记者采访时表示，让一线员工持股，也就是把门店经营成果与员工利益紧密相连，几方的利益捆绑，与以前相比，明显有利于调动店长、核心员工的积极性，有利于提高效率、降低成本。

同时，根据目前呷哺的经营业绩，这种模式可以说“高适配”其急需“稳军心、控成本、保扩张”的核心诉求。同样开启加盟模式的海底捞到去年底完成交割的加盟店仅有13家（其中10家为老店转让，仅有3家新开），在文志宏看来，与之相比，呷哺的体量更符合“轻资产拓店”。根据呷哺提供的信息，合伙人门店将由总部提供选址、培训、督导支持。“计划每年新增50-100家合伙店的规模与速度，从目前来看，对于呷哺也是合理的。”

文志宏还强调，呷哺目前第一批21家合伙人门店的业绩十分重要。“作为样本的首批门店做好了，后续才能更好地推广。集团方面应该做出最大努力，去调动内部合伙人积极性，尽最大能量给予合伙门店支持与赋能。这样才有继续推进的前提和基础，实现业绩上的局面扭转。”从目前呷哺给出的数据来看，已有合伙人门店预计5个月回本，成为内部标杆案例。

也有业内人士指出，呷哺的“凤还巢”计划，本质是以股权换时间，用户回归才是终极目标——只有重新锚定“一人食”场景的刚需价值，合伙人的热情才能转化为可持续的业绩。内部合伙制是呷哺当前最适合的“扩张”方案，以可控成本绑定人才、稳定军心，并为精细化运营提供组织基础。如果在品控、分红等方面严格要求、机制透明，极有可能推动呷哺呷哺品牌门店的高质高速拓展。但合伙制能否终结颓势，推动呷哺走上增长轨道尚待观察。

新京报记者 王萍
编辑 王琳
校对 柳宝庆