奥乐齐双店同开，“重资产”降维打击

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今日，奥乐齐（ALDI）苏州、无锡两店同开。截至2025年7月19日，奥乐齐在全国线下已有76家门店（上海70家，苏州3家、无锡2家、昆山1家）。

一

新店

奥乐齐苏州新店开在世茂广场，无锡新店则开在无锡经开区核心地段，无锡市政府商圈。这是奥乐齐走出上海，跨向华东的持续落子，奥乐齐当下正处于新店的密集开业期，它的开店团队也在到处看点选址，很忙碌。

早前，奥乐齐于苏州、无锡、昆山做了一次三店同开，效果很好，据一些市场人士称，奥乐齐苏州店和无锡首店的开店期业绩，排进了奥乐齐现有门店体系销售前三，业绩表现超出了奥乐齐上海的“一众”门店。

而分析奥乐齐在华东市场的受欢迎，可能主要有以下三个因素支撑。

一、竞争相对不激烈。

上海商业竞争很激烈，“红海”市场。

更激烈的竞争也带来了更贵的铺租与更贵的人工成本。

对于奥乐齐这种做社区小业态（500-1000平米）的玩家来讲，人工是第一大成本项，铺租是第二大成本项。

而到华东二三线市场区域，竞争压力会更小，成本压力也可能会相对小，进而有利于做高业绩。

像奥乐齐这样的精选品类（1000多支SKU）做折扣经营模式的社区业态玩家，在中国市场还是比较稀缺的，比如它的即食经营（烘焙、熟食等）、对生鲜品质的提升，以及自有品牌能力（买断供应链、去中间化、去经销环节做低价，做差异化），到下沉市场后，还是比较“稀缺”的，往往能起到一种“降维打击”的效果。

这一点，奥乐齐跟盒马NB也有类似，盒马NB从上海跨出后，到华东各二三线城市，甚至一些镇里所开的店，业绩都很不错，抢了当地超市一大块客流，主要的一大原因就是竞争者更少。

奥乐齐做的“中等品质低价卖”这件事，有门槛，目前的华东区域超市还做不到。

在市场环境方面，受宏观经济等因素影响，现在的二三线市场，极致的性价比几乎可以通吃市场。

二、品牌效应。

一般来讲，上海的商业发展水平会领先华东二线城市5年到8年左右时间，就是说上海商业出现了什么新东西，大概5年-8年后，就会陆续出现在华东的二线城市。奥乐齐进入中国首先是做上海市场，从做上海市场到其跨出上海进入华东二线城市，刚好在6年左右时间。

通过在上海建立了门店覆盖密度——奥乐齐在上海已经开了70家店；做高了市场渗透——2024年奥乐齐上海生鲜销售额同比增长38%，2024年前三季度，近1/4的上海家庭都曾去往奥乐齐购买过生鲜；以及打响了品牌知名度——奥乐齐在上海做的首批店，都选址租金很昂贵的商圈，也是为了打出“品牌效应”。

让奥乐齐品牌影响力基于上海也辐射到了华东市场。

有了这样的品牌影响力基础，无论是拓店，还是供应链的架构与落地，还是人才储备，还是用户认知建立，还是对华东消费习惯的洞悉，奥乐齐做华东市场也都有了更好的基础。

上海的成功带动了奥乐齐在华东的成功。

当下跨出上海，奥乐齐主要在做江苏市场，打法其实就是：以上海为基点，深度掌握上海周边区域消费特征，通过一定的品牌知名度，再建设江苏市场供应链和物流配送网络高效、有机的覆盖，进而实现在江苏市场的成功。

三、供应链。

奥乐齐供应链已经本土化，其供应链体系里超过80%的比重都是本土供应商，本地供应链的配套，这也支撑了奥乐齐的区域扩张。在中国，华东市场形成了一个密集的城市带，基于上海市场做出的供应链，辐射半径能覆盖华东市场（150公里-200公里之内），因此，奥乐齐做华东市场能保障一定的供应链效率。

以生鲜品类为例，奥乐齐所有产品均保证全程冷链，不卖解冻肉。气调包装牛肉产品从供应商分包到门店不超过24小时。

到目前，奥乐齐以上海为中心，已构建覆盖长三角的物流网络——新增了江苏本地大仓，新设立了无锡办公室，进而为在江苏地区的拓店计划打好了基础。

二

策略

至于奥乐齐当下的发展策略，《商业观察家》也总结了以下三个特征。

一、重资产。

刚进入中国时，奥乐齐有关负责人曾对《商业观察家》称，奥乐齐做中国市场选择“重资产”方式做。

“太轻资产了是守不住的”。

当时，中国的社区小业态，流行轻资产方式经营，通过先烧钱做流量铺规模后，再“做重”供应链。奥乐齐则选择了“反方向”策略。

当时，奥乐齐认为做社区小店需要有门槛，门店资产必须相对要做重。

所以，奥乐齐刚进入中国就再铺它的大仓与物流，门店端，它也引进了很多“重资产”设备，比如把电烤箱等设备引入了门店，从而做把烘焙面积扩大了一倍，品项丰富度做高。

后续，事实也证明这种策略的有效性，当时，流行的一些“轻资产”社区小业态超市，发展到当下很多都“出局”了，或者，也没啥“声势”了。随着社区新玩家的持续进入，它们的差异化也不是很明显。

相反，有越来越多的社区玩家都学奥乐齐做重，比如把电烤箱都引入门店等。

支撑奥乐齐能做“重资产”的一大核心原因则是：其背后的“金主”不是风险投资资本，而是来自德国ALDI家族的自有资金。如果没有特别的政治因素干扰，家族资本一般的特点是看事情比较长远，对投资的要求会相对要求长期性。

二、“租售比”。

在拓展策略上，奥乐齐从进入中国到目前跨出上海，还是在延续它的第一阶段策略：聚焦于长三角地区——上海、苏南、浙北。

其目前的拓店框架基本还是在这个范围，上海，以及苏南——苏州、无锡。

在这个拓展框架之下，奥乐齐的选址策略是：“高流量+高便利”。而奥乐齐的成功之处则在于，它设计的业态形态契合了这个选址策略。中国的奥乐齐跟欧洲的奥乐齐有很大差异，中国奥乐齐实际上更像Trader Joe’s。

“高流量+高便利”之下，铺租不会便宜。如果要做欧洲形态的奥乐齐，可能走不下去，或者说在中国廉价电商充斥市场的情况下，市场盘可能做不了太大（售价太低覆盖不了铺租）。而“贴近”Trader Joe’s，从差异化方向想办法，而不是极致的低价与效率，反而找到了路。

据一些市场人士称，奥乐齐在中国租金成本比较高的门店，业务的成长性反而很好，“租售比”表现实际要更加好一些。

三、差异化。

奥乐齐做差异化做得很好。

商品方面，从一开始，奥乐齐就想得很明白，在中国做超市，生鲜、即食一定要做强。只有这两个品类才能做出差异化。

具体策略来讲，奥乐齐当下所要建立的核心差异化竞争优势主要体现在五个方面。

1、 免会员费：奥乐齐认为“好品质，够低价”不是特权；这其实就是在对标山姆等仓储会员店，让奥乐齐在消费心智上与山姆等形成差异。

2、 小包装同样低价：针对中国家庭打造实惠小包装，为顾客提供更多自由度同时避免大包装产品带来的浪费。还是“对标”山姆。

3、 主打“精选SKU”（1000多支SKU）：精选、精力集中才能更好做出品类差异。精选SKU实行集中采购，才能带来更低的成本，做高商品周转，并提高消费者的购物效率，减少挑选时间。

4、更多的自有品牌: 13个自有品牌，覆盖超90％的商品占比，不间断扩大囊括消费者一日三餐的高频消费场景及核心品类。

5、更多便捷的体验：采用自助收银系统方式，提升购物效率、增强顾客自主性。奥乐齐在无人化、工业化层面，在当下社区业态中，走得比较前沿。

商业观察家

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