穿越行业暴风雨，广汽“二次腾飞”前奏

在不久前的2025中国汽车论坛上，广汽集团董事长冯兴亚讲了一个故事，他说，不久前专程前往深圳，拜访了华为创始人任正非先生。交流学习了哪些问题呢？包括了新形势下的汽车产业趋势、营销创新、客户洞察、公司改革治理、合作项目推进等等。

从这个故事开始，冯兴亚阐释了再造新广汽的决心和路径，“广汽已全面进入‘战时状态’，全力打响关乎未来的‘三大战役’，”这包括了用户需求战、产品价值战、服务体验战。对这三大战役广汽的决心是实现“二次腾飞”，并且给予了3年的严格时间限制。

而支撑起这份决心的，就是系统引入了DSTE开发战略到执行、IPD集成产品开发、IPMS集成产品营销与销售三大流程体系。特别是从华为学习的IPD集成产品开发流程体系，这是一种以客户需求为导向、跨部门协同的产品开发模式，核心是通过跨部门协作、流程标准化和市场导向，提升产品开发效率与成功率。

当下的中国车企，向华为学习，广汽不是第一家。

上汽、奇瑞、长城等等都对导入IPD流程寄予厚望。这背后的原因在于，传统车企迫切地需要解决为谁造车，造什么样的车的难题。

就在最近，某大厂发布了旗舰SUV，工程师面对媒体采访时却“抱怨”说“很痛苦”。而痛苦的根源则在于，客户的很多需求在工程师眼中是“错误”的，但客户的需求如此，也只能满足。

以客户为中心，这样的口号喊了很多年，但为什么今天的工程师们依旧感觉到很痛苦呢？其实，痛苦的不只是工程师，还有设计师。当年长安UNI-T（参数丨图片）成为爆款后，上汽的领导到广汽调研，讨论时说UNI-T这款车，在上汽和广汽当时的体系内设计不出来，那么小的车身配那么大的轮毂，工程开发就过不了。

这背后的逻辑是，过去相当长一段时间里，造车被条块状的划分为研发、设计、采购、制造、销售等不同部门，所有人都在说以用户为中心，但除了销售直面用户，背负销量KPI，没有人真的对结果负责。工程师、设计师们不是不为用户造车，而是按照自己心中认为的正确标准，为用户造车。用户是需要说服、教育的对象，而营销某种程度上也是说服教育用户的过程。

在卖方市场的年代，这没有问题，汽车品牌就像皇帝颁布圣旨，用户接旨。但在买方市场的当下，用户内心的想法是去中心化、去权威化、去专业主义，说得更通俗就是“公车上书”。用户希望自己的想法和需求真正在产品上得到实现，是当下用户最大的情绪价值。

冯兴亚说，他在思考的两个问题，一个是“坚守好自己的坚守”、为客户提供安心可靠的功能价值，另一个是打造“真正让用户心动”、让客户激动的情绪价值。他的答案是初心不改，路径要变。学习华为导入IPD流程，就变得格外重要。

广汽的历史，就是一部在开放学习中持续进化的造车史。

2005年广汽在番禺召开“长隆会议”，决意发展自主品牌、为亲人造好车，开启了自主品牌发展的历程，这是广汽的“第一次创业”。

那时的学习对象是“两亩田”，这两亩“田”就是广汽集团旗下的合资公司广汽本田和广汽丰田。在广汽传祺流传着这样一句话，传祺的每一个班组长都来自两亩“田”。脱身于两亩“田”的沃土，广汽传祺的标签就是“品质”。

冯兴亚曾在采访中说，在广汽传祺有一个品质委员会，这个委员会过去两年里每周都要开一次会，他每次都不会缺席。“经销商和投资人们共同的观点是，和其他中国汽车品牌相比，广汽传祺最大的优势就是品质，不仅品质高，最重要的是品质稳定。”

现在，当广汽以三大战役锚定广汽二次腾飞时，同样拿出了岭南人特有的务实、开放、包容、进取的状态学习先进生产力为己用。

在产品上，持续导入多款增程和插电车型，并且“基于昊铂SSR超跑的积累，大力提升产品的加速性能，使家用产品的加速性能可以迈进5秒和3秒大关”，因为加速已经是当下用户对于驾驶“怦然心动”的情绪价值。

在价值上，广汽坚守自己的坚守，坚持安全是不可妥协的底线。这也是狂飙积极的智电转型，在2025年因为智驾暂时写下顿号后，最集中的反思。而通过科技与安全强化品质竞争力，也是广汽的好底子。

在服务体验上，全面导入IPMS集成产品营销和销售体系，以此为核心，全面深化 “直联、直服、直营”的“营销金三角”客户新体验。通俗点说，就是依托广汽全国2000多家销售服务网点，线上线下融合运营，广汽的承诺是“93%的问题在2小时内解决”。

对于此时的广汽而言，正在经历着转型的阵痛期。

2025年上半年业绩亏损，也是在预期之中。重症下猛药，利空出尽即利好是常见的投资现象。在仅用一周时间将总部从市中心搬到番禺后，广汽已经是一支从上到下端起步枪上刺刀的军队。

伴随着全面导入IPD流程，广汽构建大研发体系，把产品开发和技术攻关团队分离，确保能够始终从用户需求出发设计产品；研产销一体化运作，新设产品总经理岗位，职能与互联网公司的产品经理类似；实施干部竞聘上岗，组建一支支奋勇向前的突击队。

现在，在销量翻身仗还一时难以打响的时候，但广汽已经将品牌价值认知从总部的作战室，推向了前沿阵地。

冯兴亚在2004年来到广汽进入广丰工作前，已经在郑州日产工作多年。他回忆起这段改变自己人生轨迹的决定时，说最打动他的不是待遇，不是职位，而是广汽丰田的造车理念。二十多年后的今天，已经成为广汽掌门人的他，要改变的更是这家千亿级车企的命运。他也选择了学习真正从用户出发造车的理念开始。

轻轻地推开时代的一扇窗，阳光照了进来，还有新鲜空气。