香港
丰田的精益生产，最早其实就是“穷则思变”的产物。二战后，日本经济萧条、资源短缺，丰田和很多日本企业一样，面临着“钱不多、原材料有限、客户还很挑剔”的尴尬局面。
在这种环境下，丰田必须想办法“用有限的钱，干出漂亮的活”。老板丰田喜一郎和工程师大野耐一就琢磨：既然没钱买大批原材料、也没资本积压库存，那就只买、只造客户真正要的东西，而且流程要尽量不浪费，多快好省。
所以，精益生产的初衷其实很简单，就是——
怎么用最少的资源，把对客户最有用的东西，最快送到他们手上。
人们对精益管理普遍存在三个迷思。
迷思1：我的公司体质良好，不需要精益
中美贸易战提升关税、薪资逐年成长、强势客户要求降价……，每年总有很多原因提高成本，一旦毛利成长速度低于成本增长，即使营收增加，获利依旧会下滑。许多企业抱怨利润变薄，却继续追求难以掌握的营收，而不是可以控制的浪费，所以每家企业其实都需要精益管理。
迷思2：导入信息系统、机器人、自动化设备就是精益
工业4.0、AI、无人工厂的效果，好似跟精益管理一样。然而，机器需要数据驱动，数据需要人输入，数据判定、分析也需要人为设定，而每家公司的需求也不同。投资设备的前提是人力的经验，所以，删除无价值的流程，让员工学习如何更有效率，才是真正的精益管理，也是“智慧”的前提。
迷思3：流程改善是主管的事，与我无关
精益管理是一个系统问题，推动不只是由上往下，更多的时候是由第一线发现问题，才能追溯整个流程。改革可以由员工发动，更需要老板要支持，全员配合。当A流程的改善，形成B流程的障碍时，老板能宏观评估，在一加一减之间如何调整，让整体效能增加。
总结
我们知道精益生产的核心是用最少工作，创造价值。对于很多人来说，精益生产的内容就是消除浪费，当浪费减少了，质量就会提升，生产时间和成本也会降低。管理者就是要具备双明亮的眼睛，随时探查公司组织的“不必要的浪费之处”设法改善减少甚至消除，这样才能有效落实精益管理。
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