北京
常斌，启承资本创始人&管理合伙人，黑马加速导师。
曾负责京东集团的战略投资，于2016年创办启承资本，专注消费投资，助力新一代消费冠军。已经投资了京东物流、万物新生、十月稻田、锅圈食汇、德尔玛、源氏木语、植护、零食很忙、钱大妈、薛记炒货、海马体、M Stand等知名品牌。
从宏观周期来看，我们之前经历了繁荣和挑战，正在陆续进入反弹期。
从企业生命周期曲线看，国内大部分企业主要在周期前半段，从婴儿期度过学步期到青春期，在学习怎么从成长过程中发掘规律，以及到底想做什么样的生意。
如果今天你想以品质和效率为核心，搭建自己的商业模型，刚开始你不一定是最快的，但是可以长期做下去。
消费最美妙的地方，就是做生意的时间可以非常长。
再看创始人的成长，创始人其实是一个终身职业，创始人的成长也是一个非常漫长的旅程。
中国消费品公司的创始人，首先得是一个非常好的产品经理，得发明出超级爆的产品或者产品组合或者业态，能让企业一开始就有最强大的势能。
第二步，创始人得是销售总监或推广，让自己的第一批产品非常耀眼。再往后是COO，带着不同职能的业务线一起创业。
再到CEO，需要带领不同的生意，有第一曲线、第二曲线、第三曲线，还要整合外部资源。
最后是董事长，只管战略方向，让职业经理人把生意经营好。
从疫情之后，启承最大的变革就是跳进公司，跟创始人一起去做更多直接跟业务相关的事情。
在2022年时，我们感觉疫情对很多生意产生了非常大的影响，到今年我们看数据发现，很多生意面临的压力更大了。
这时我们和被投公司一起面对挑战，进入“战时”变革路径。
主要做三件事：
第一，在1个月内推动降本增效，通过组织调整把现金和利润线守住；
第二，在1-3个月内调整增长模式，进行组织变革；
第三，在3-6个月里，重新设计商业模式，重新设计组织模式。
在更长期的过程中，我们也引入了一些优秀的现代化管理工具。比如，华为的战略管理，京东的经营分析，还有组织诊断和赋能等等。
在中国这个最“卷”的市场环境里，如果大家想破局，价格和成本优势才是终极竞技场，全链路的总成本领先才是终极王道。
在总成本领先的情况下，才能把领先优势变成核心能力，再变成核心竞争力和护城河，才有可能从一家优秀的公司变成一家卓越的公司。
毫无疑问，我们今天所处的周期很有挑战。
但周期不可怕。因为，在任何周期，都有好生意的机会出现，都有优秀的创业者出现。
核心在于，看清楚你在周期的什么位置，并且始终关注自己的生意模式。
关注如何提升经营能力，抓住逆势扩展的机会，这才是穿越周期的最高境界。
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