“不做第一，就做唯一”，解码万哺乐背后的长期主义与行业革新

中国有一个城市，那里盛产“明星”和“品牌”，它就是——山东青岛。在很多营养品行业从业者的心目中，青岛意义非凡，那里不仅孕育了多个全国知名的营养品品牌，还见证了中国营养品行业从传统走向现代、从本土走向全球的深刻变革。

依托青岛得天独厚的港口枢纽与开放包容的城市禀赋，源自新西兰的营养品品牌万哺乐（Wampole）在此锚定国内根基，以全球化的视野精心编织其供应链生态网络。

在青岛的晨曦与暮霭中，也见证了万哺乐品牌创始人王杰立物流生涯的辉煌时刻和他征战母婴健康产业的起点：他和他的团队，用10年时间，将万哺乐打造成母婴营养品领域的“隐形冠军”。

当“物流基因”遇见母婴健康，一份拓荒者的时代答卷

2014年前后，中国物流行业正值黄金时代。

蛰伏物流行业第9年，王杰立已经是全球捷运物流集团中最年轻的总经理，从海陆空运到银行金融再到货运代理，他几乎打通了物流行业中的各个枢纽，业务范围覆盖了高中低端各个关口，是业内享有盛誉的佼佼者。

王杰立在物流行业

然而，2014年3月8日，王杰立做了一个在同行眼中近乎“疯狂”的决定：从物流行业“净身出户”，转投当时在国内并没有什么热度的母婴营养行业。当时的物流行业是一个现金流行业，王杰立经过多年的积累和沉淀，前途一片光明。对比之下，母婴健康领域中不仅充满了诸多未知性，还要面对无数国人的信任考验，是一块“很难啃的骨头”。

万哺乐品牌总裁 王杰立

在山东青岛，当笔者第一次正式与这位大胆的“冒险家”见面时却发现，相比于“冒进”和“叛逆”，更适合王杰立的形容词是“稳重”和“务实”。历史的厚重感总会淹没一部分事实的真相，当切开独属于王杰立这一部分的截断面，笔者看到，从物流到母婴，这两个看似漠不相关的行业，实际上存在着千丝万缕的联系。

在扎根物流行业的9年里，王杰立走了日本、德国、瑞士、奥地利、美国、欧洲等10多个国家，他看到这些发达国家的药房体系与国内的大有不同。

王杰立回忆道：“他们的超市和药房中放了很多有机奶粉，有几十年品牌的，也有百年品牌的，还有各种营养保健品，营养品行业以及相关细分赛道发展已经很成熟。对比之下，我们对于中国经济的理解就是，随着经济水平的提升以及全民健康意识的崛起，中国模式的未来发展也会如此。”

众所周知，从发现商机到执行落地，往往需要一个启动点。在清华EMBA课堂上，时任伊利营销副总监的路长全的一句话让王杰立感触良多，他说“不做第一，就做唯一”。这启发了王杰立，他暗下决心：要建立一个自己的公司，从事一个朝阳产业，一个真正可以实现传承的事业。

这便是王杰立进入母婴行业的开端，也是营养品品牌万哺乐故事的前章。

万哺乐品牌LOGO设计理念

时势造英雄，英雄亦适时。2008年，三聚氰胺奶粉事件彻底摧毁了国产奶粉的信任根基。中国母婴行业进入了结构性变革的新阶段：消费者从“价格敏感”转向了“品质优先”。

在此背景下，消费者对进口奶粉的需求激增，跨境母婴消费市场崛起。

2014年，带着物流人对细节的严苛打磨以及对效率的极致追求，王杰立决定从一个商贸公司开始，通过代理全球优质母婴品牌布局母婴健康赛道。

“其实家庭的所有意识形态都倾注在宝宝身上，而切入大健康赛道，我们需要一个入口。基于此，我们从当时最火的奶粉入局，一步步搭建大健康系统。”王杰立说道。

对跨境母婴品类来说，优质稳定的供应链是市场优胜劣汰的核心。Euromonitor数据显示，2015—2020年，中国进口母婴产品市场规模年均增长23%，但同期因供应链失控导致的假货、断货等问题，让37%的新品牌折戟。

这让王杰立有了供应链的危机意识。他做出了一件在当时看来很“反直觉”的事情：放弃快速盈利的奶粉代加工，转而深耕营养品原料专利。

王杰立全球供应链实地考察

他亲自带队飞赴瑞士、日本、新西兰、澳大利亚、加拿大、欧洲，分析每一个工厂的情况，与当地实验室签订独家合作协议，确保所有原料来源安全可靠、品质优异，更为品牌的长期发展和扩张奠定了坚实基础。

“当时国内有很多代理商只想赚快钱，但我们想赌的是5年后的需求爆发。”王杰立说道。

2014—2019年，整整5年的时间，王杰立和他的团队只专注于做一件事情，就是极致地打磨全球供应链。王杰立告诉笔者：“我一直梦想做一个可以传承的品牌，从原料到标签再到工厂，从政策法规到物流运输等，这意味着必须要打通国外供应链，把产品所有源头上的问题都给解决掉。”2019年，在做好万全准备后，万哺乐正式进入中国市场，当时正是国内营养品市场大爆发的阶段。

彼时国内营养品市场早已经步入了爆发期，不少品牌割据市场，产品迅速迭代。市面上营养保健品的迭代更新速度如“病毒般”扩散，往往在一个展会之后，很多品牌便迅速发展起来。

从单一益生菌裂变成一整个益生菌系列，品牌可能仅仅需要半年的时间。万哺乐此时入局其实颇晚。正如王杰立坦言：“从当时的市场情况来，万哺乐入局晚了些，不过好在还是赶上了末班车。”

王杰立（右2）在上海中医药国际服务贸易促进中心

2019年10月18日，万哺乐旗下第一款产品上市。可2个月后，新冠疫情暴发，行业整体逆势向下，尤其对没有太大声量的新生品牌而言，造成了致命的打击。

新冠疫情“杀死”了很多新老品牌，却没有阻挡万哺乐迅速起势的步伐，就在一片颓势中，万哺乐收到了北方大连锁系统105万元的首单。大单背后，正是万哺乐用5年时间搭建的“全产业链护城河”，正因为对细节的极致坚持，让万哺乐入市即完成了消费市场的校验。

慢就是快，少则是多。在“健康营养，全家共享”的品牌理念下，自2019年至今，万哺乐一直聚焦于母婴行业的最前沿变革，不断打磨并升级产品配方和矩阵。

万哺乐产品全家福

截至目前，万哺乐系列产品已经经历了4次自我革新与迭代升级，在为消费者打造多元产品选择、满足个性化精准营养需求的同时，也不断刷新母婴营养品行业的标杆“天花板”，成为母婴渠道和消费者心目中名副其实的“明星品牌”。

物流人的浪漫：掐着天数算物流，贴着地面做品牌

在以结果为导向的营养品行业中，科技驱动的创新与合规性并重，每一次新营养成分的挖掘以及在技术层面上的新突破，都将对营养保健品行业带来翻天覆地的变化。

但是，营养品种类繁多，每一个核心成分都有可能对应着极其复杂的科研技术和高端精密设备，要将所有先进的技术和设备进行集中化生产不切实际。

优势的科研机构和先进的研发技术往往分散在世界各地，单靠一个营养品品牌的力量，根本无法承载所有顶端的技术，更不可能将它们聚集到一起。同时，要靠一家工厂实现所有产品的领先更是天方夜谭。

在此背景下，如何挖掘并整合全球优质供应链是有“野心”的营养品品牌入行并决心将产品做好的“投名状”。

万哺乐就是这个极具“野心”的营养品品牌，它为营养品行业和消费者递出的第一个“投名状”就是汇聚全球优势的供应链资源。正如王杰立所言：“万哺乐一直遵循着寻求全球最好原料和专利的原则，与全球顶级的工厂合作进行研发生产。”

王杰立（左三）与中欧营养联合研究中心专家座谈

从原料、专利、配方再到工厂，从全球视野再聚焦到中国，在10多年的跨国考察里，万哺乐团队基本走遍了欧美、日韩、东南亚等市场，洞察了保健品与营养品行业趋势以及营养品最前瞻的发展方向。

“做一个可以传承的品牌”，或许这种对供应链一步步摸索的重工投入就是王杰立对万哺乐品牌“长期主义”最真挚的承诺。

“整合全球优势供应链”看似是很简单的一句话，实际上却是营养品品牌最难以跨越的一道鸿沟。

不仅前期需要投入大量的财力、人力以及物力，且在整合之后，如何让来自世界各地的产品顺利交付到国内消费者手上，又是一道难关。因为在漂洋过海的路上，总是有千难万险，存在各种不确定因素。

王杰立（左一）在清华大学

常言道，最懂品牌的人往往是经销商。在渠道走访中，一位经销商告诉笔者：“万哺乐是一个很有个性的营养品品牌，他们总是掐着天数算物流，贴着地面做品牌！”

不难发现，王杰立的物流背景恰好精妙击中了营养保健品跨境行业的痛点，解决了物流时效上的难题。数年的从业经历使王杰立比任何人都清楚，如何让一个从德国或其他海外地区的母婴营养品，以最短的路径、最低的损耗抵达中国消费者的手里。

王杰立和他的团队好像在母婴行业复刻了物流的“准时制”模式。不仅原料库存周转天数低于整个营养品行业的均值，就连物流状态都精准到按天计算：

什么时候开始混料和生产，生产后需要几天时间检测，检测后又需要多长时间定航班，航班路线是经上海转机还是从广州转机，报关需要几天、清关需要几天、陆运运输几天、仓库贴标几天等。

王杰立说道：“我对整个物流链路中的每一个环节实在是太熟悉了，这些数据就是万哺乐产品能够在营养品市场实现快速迭代并升级的支撑点。”

王杰立（左三）获清华大学EMBA

当然，这些精细化的数据也为万哺乐建构起了高高的行业竞争壁垒，决定了产品的差异化优势以及品牌在市场中的核心竞争力。

当前，中国母婴营养品市场正经历着一场“供给侧大洗牌”。数据显示，2021—2023年，有超40%的新营养品品牌因供应链失控而退出市场。

凭借“原料、专利、全球供应链的全链路严格管控”模式，万哺乐已经完成全国除西藏以外所有省份的渠道覆盖！

谈及品牌未来的布局规划，王杰立激动地对笔者说：“我们现在，在除了西藏以外的各个省份都有代理商，但有些省份做得很透，有些较为薄弱，有一些城市还是空白的，我们的目标就是在全国所有城市里都插上万哺乐的‘旗子’！”

2024年中国西双版纳，万哺乐与渠道伙伴们合影留念

“稳”生意的哲学，与同频的人共进退

“我们要做百年品牌，而不是亿元流水。”在直播带货与资本为王的时代，万哺乐的“保守”显得有点格格不入：拒绝外部融资、不披露销售数据、禁止代理商参与价格战。

当所有人追逐风口时，万哺乐在地下修管道。“我们不求规模最大，但求每个区域都有‘唯一性’。”王杰立说道。

可在这个数据为王的时代，万哺乐如何打动渠道经销商，迅速打开市场局面？答案是：与有能量的人同频共振。

万哺乐品牌中国区CEO马晓媛（左） 、万哺乐品牌总裁 王杰立（右）

“我和马总（万哺乐品牌中国区CEO马晓媛）早年从商贸公司入局母婴营养，我们也开过门店，所以很懂渠道服务商，懂商贸公司的死局是什么？最害怕的是什么？”

王杰立说道：“开商贸公司这么多年，我们总结出了一套方法论，就是要解决渠道代理商和门店的问题。万哺乐要为成为一个让他们无后顾之忧的品牌。”

不急不躁，步步为营，厚积薄发。笔者发现，一个“稳”字贯穿了万哺乐搭建的整个体系。首先，“稳”体现在团队建设上，从商贸公司开始，运营转市场总监，基本上都是创始班子；其次，“稳”也体现在代理商上，大部分都是积年的老合作伙伴。

2021年丽江，万哺乐与渠道伙伴合影留念

当然，渠道和品牌的奔赴是一个双向选择的过程。王杰立对他的渠道伙伴提出了一个特殊的要求：

“万哺乐在经销商的区域里‘不做第一，只做唯一’。万哺乐可能不是销量最大的品牌，但在经销商的领域中，一定是他们最重视的品牌。”

是以，与传统品牌“压货式招商”不同，万哺乐对代理商实行“协商制任务量”，打响了一场渠道赋能的“反效率”革命：

商量着来，能顺畅的完成基本任务量就足够了，跟着万哺乐的步伐，不断的升级迭代，把品牌的健康理念传递给更多的消费者。

2025万哺乐&膳粹乐全球战略合作伙伴峰会合影留念

或许正如王杰立所言，追求长期主义才是万哺乐品牌成立的真正初衷，致力于为更多人实现物质和精神方面的提升。

时至今日，中国母婴行业正从“流量战争”转向“信任重构”。据艾媒咨询数据显示，2023年消费者对母婴品牌忠诚度同比提升18%，其中“供应链透明度”与“渠道稳定性”成为关键决策因素。

万哺乐的“稳”，也是对母婴行业走向高质量发展的再一次回应。

当“赚块钱”的旧叙事思维退潮，坚信“稳中求胜”的企业家们，正在用供应链的深耕、产品的敬畏与渠道的共荣，书写新时代的商业伦理。

从物流巨头到母婴健康产业的革新者，王杰立用十年时间完成了这场商业价值观的迁徙。在不确定性弥漫的时代中，可以看见，万哺乐正为母婴营养品的价值升维，提供了一份沉甸甸的注脚。