700万美金ARR背后：95后如何管理天才员工

出品｜虎嗅科技组

作者｜苗正卿

题图｜VAST，头图中身着黑色衣服者即为宋亚宸

6月中旬，在清华大学旁边的海淀区东升科技园，虎嗅见到了VAST创始人、CEO、1997年出生的宋亚宸。就在几天前，VAST刚刚宣布完成了数千万美元的Pre-A+轮融资。在去年9月，VAST曾宣布完成数亿元Pre-A融资，截至目前，VAST完成了连续三轮共计数亿元融资，并成为AI 3D大模型公司中估值最高的公司。另据虎嗅了解，VAST目前年度ARR达到了700万美元/年，也是AI 3D大模型公司中收入最高的。

虎嗅曾多次到访VAST办公地，和月之暗面、阶跃星辰等AI大模型公司相比，VAST这家公司有很多特殊之处：公司里摆放着大量二次元手办、漫画，但同时也有专门柜子存放古玩杂项，在这里你能看到在休息时刻有醉心“间谍过家家”、吃着炸串的工程师，但同时你又能看到在其不远处有“玄学”爱好者正在推演命盘或起卦。

这些“异样”之处，有浓郁的宋亚宸痕迹。作为AI圈内目前“所创公司估值最高”的95后创始人之一，他和杨植麟（月之暗面）、姜大昕（阶跃星辰）等技术出身的创始人迥然不同，他并没有耀眼的技术背景，在公司内也并不具体负责模型技术（VAST模型等技术由CTO梁鼎和首席科学家曹炎培带领团队攻坚）。与此同时，宋亚宸喜欢龙与地下城桌游、喜欢游戏、喜欢海贼王。

更深层的“异样”之处，让虎嗅对这家公司感到好奇：在3D大模型领域，VAST保持了最快的产品迭代速度（平均1~2周就有小迭代，每个月都有关键迭代），核心产品“Tripo”（即VAST核心的 3D 大模型产品系列）累计生成3D模型量从2024年初的500万激增到2025年6月的超过3000万个，用户总量超过300万。而这种“增速”背后，这家公司全职员工总数截至目前仅为50人左右。这意味着，VAST的效率是很高的。

但虎嗅发现了一个关键的细节：截至目前，VAST并未依托OKR或者KPI等方法去确保团队的效率。而在国内大部分AI模型类公司内，这些在互联网公司大行其道的工具几乎是必经之路。

宋亚宸在公司主要负责战略决策、招人、融资以及PR、GR等业务；在他之下，大约有8个业务线核心负责人向他直接汇报。除了没有OKR或KPI，VAST也没有仪式感很强的“高管例会”，但这并未影响这家公司的内部跨部门协同。虎嗅几次到VAST走访时，都看到VAST不同业务线一号位在沙发椅、或者某个会议室里“唇枪舌剑”地交流着，并通过这种内部自然的沟通，去完成跨部门协作。

如果仔细研究，你会发现，这家目前估值最高的3D大模型公司，还有很多很多独特的管理哲学或者说管理方法。一个小细节让笔者印象深刻，在和VAST内部员工沟通时，有多位人士告诉虎嗅，他们经历过多次“季度调薪”——和目前AI圈常规的半年或一年期调薪策略不同，VAST采取了一种全新的季度调薪策略，去激活团队的创造力和灵活性。

但摆在VAST面前的挑战无疑是存在的。截至2025年6月底，抖音、腾讯、阿里等互联网巨头都在发力3D大模型。而和整个AI大模型赛道相似：3D大模型圈也正在面临商业化的考验。幸运的是，游戏、潮玩等赛道对3D大模型的需求正在激增，不过大厂也开始下场去抢夺这些机会。

行业的变化，也在影响VAST的走向。

2024年下半年，宋亚宸做出了一个创业以来最关键的策略调整：5月，VAST发布了针对PGC场景的一站式3D工作台Tripo Studio。此前，VAST的思路是直接针对C端用户，提供3D大模型产品，并希望通过运营活跃的C端社区去提振产品月活。这个思路的本质逻辑，和目前很多ToC的通用大模型产品类似：希望用户产生大量UGC内容，然后通过分享实现裂变和扩圈。

但宋亚宸在2024年下半年通过频繁与社群里核心用户沟通发现，那些真正高频的Tripo用户，大部分并非普通素人，而是典型的PGC用户，比如设计师个人或者艺术机构。和ToC的通用大模型产品不同的是，全球范围内的3D类内容目前主要基于PGC在生产，比如你可以看到UGC的抖音、小红书，但很难看到一个全民创作的3D内容中心池。宋亚宸意识到，之前的链路其实缺少了一环：专门针对PGC的类似Cursor之于工程师一样的“生产力工具”。于是这成为了Tripo Studio诞生的起源。虎嗅了解到，截至目前Tripo Studio的收入已经达到60万美元/月。

在6月，虎嗅与宋亚宸围绕个人变化、对AI类公司管理与效率的思考、VAST内部的如何保持创新力进行了交流，他分享了自己对于这些问题的看法。下附交流实录，有删减：

虎嗅：你觉得创业这两年多，你最大的变化是什么？

宋亚宸：我觉得创业前前我是一个江湖气挺重的人，但现在我变得理性得多。江湖气是，你是我兄弟对吧，那我就向着你；但真正创业后，我觉得为了让公司运转我需要更像一个“理智的机器”。我需要思考什么对公司更重要、什么是对公司而言更好的决策，我的决策中不去过度考虑“某些人和我个人关系”这样的维度。

虎嗅：这个变化是突变？还是经历了什么？

宋亚宸：创业两年多肯定交了一些学费，尤其第一年交了最多的学费。在人性、情绪上学到了很多。我发觉自己在经过第一年历练后，进入到一个相对更理性的状态。我觉得我自己不是一个“自我很重”或者“物质欲望很重”的人，这可能让我更快地变得理性起来。我发现创业其实是发现自我的一个过程，我毕竟是一个1997年出生的年轻人，创业前很多认知是外界给我的，但我发现创业后很多认知是“向内求”的。这个过程让我发现，我之前认识的自己和真实的自己不太一样，它甚至有点像一个“考古”的过程。

虎嗅：比如你发现哪些之前对自己的认知不太准确？

宋亚宸：我以前以为我是一个非常没有定力的人，但创业后我发现自己“贼”有定力。我们每年会在公司内做一次全员分享，这里面会提及公司的愿景、方向、核心策略等，我发现这几年这些东西并没有变化，我今年的PPT甚至和去年是一样的。我觉得这种定力是一种幸运，因为在AI圈“噪音”太多了，资本环境的变化也很快。

虎嗅 :你以前为什么觉得自己可能没有定力？

宋亚宸：我成长过程中，外界的反馈可能是这样的，我经常被告知“我可能是个极其脆弱”的人，甚至“可能不适合创业，因为在逆境会破碎”。

虎嗅：那你是怎么发现自己有定力的？

宋亚宸：有很多的时刻。比如在公司早期，经历了很多挺艰难的瞬间，有一些是因为资金压力，有一些是因为团队。我记得当时有段时间，全公司只有我自己知道账上的资金还能花多久，但我面对团队时，表现的很平静，甚至大家都不知道当时公司的压力。我不动声色，年终奖和工资继续发，然后自己拼命见投资人去找钱，那个时间段我发现自己的定力超过我的想象，我发现自己在逆境中迸发出一股很强的能量，我不会把压力以及情绪带到团队面前，更不会因为这些压力把公司搞得人心惶惶。

虎嗅：你刚才提及圈内“噪音”挺多的，具体是指？

宋亚宸：太多了，今天谁又融到资了，明天谁有千万DAU了，后天谁又赚了很多钱了，大波天使轮公司规模变得大了，大大后天又怎么样？谁谁又发生什么了？我跟你说，这个圈子里有很多很多顶级聪明的人，他们会时刻改变自己的方向。比如这一波AI、上一波web3.0、更早的元宇宙等等，一些极致聪明的人会在每一个风口去不断变化自己的选择。

但在我看来，这种聪明是一种诅咒。因为很多“噪音”其实是非常短期的，如果你去不断追随“噪音”前进，很可能原地打转。

我觉得我们今天的“成果”，其实基于我们过去几年的定力，有定力才能把一件事情做成。这也让我思考一个更深层的问题，在创业之初，其实我找了很多很多天才型的人，但我创业这几年发觉，公司越来越需要的其实不是这些“出奇”的天才，而是守正或者说木讷一些能够踏踏实实执着做事的人。一开始，我觉得“出奇”的人好棒呀，但后来我发现那些木木讷讷的人、没啥大灵气的人，可能真正做出来了一些很不错的产品。

我有一个感慨，就是天才很多很多，但木讷能守正的人很少很少，甚至可以说真正能踏踏实实做事的“笨人”很少很少。这个世界，点子是很多的，不缺点子，缺的是能踏踏实实做事的人。

虎嗅：所以你招人的策略有变化？

宋亚宸：我最近确实招了一些能踏踏实实做事的人。其实在公司最早期的时候，我大概有70%的时间在找人。我觉得我是一个很奇特的人，我和陌生人坐下来，大约一分钟我就知道我是不是喜欢这个人。在公司早期，我招了很多直觉上我很喜欢的人，很多天才。但现在，我可能不会那么关注直觉的喜欢。我发现一些我直觉上不那么喜欢的人，也可以做的很好，甚至有非常棒的成长性。这可能也是我这几年的变化之一。

我觉得自己有一个优点，就是如果一个人我直觉上不喜欢，我并不会认为这个人“能力不行”，我其实会愿意让人才进入公司通过实战检验。我觉得面试一两个小时，或者几次见面，其实很难让你真正洞察到一个人真正的秉性或者才华。

有一个很典型的例子，我团队有一个同学，当时第一次见面，我觉得这个哥们好像不太聪明。但他进入公司后，我的认知被改了，他不仅聪明而且很“硬”，很坚强有韧性。他有一股子不服输的尽头，能去拼一些看起来很难完成的事情，骨子里有很浓的硬气。但第一面见到时他给我的感觉其实挺“软”的。

虎嗅：我很好奇，你是怎么用人的，或者说这些你直觉上不那么喜欢的人才，进入公司后是怎么展现出这些潜质的？有什么制度或者生态你觉得是有效的？

宋亚宸：首先我觉的对人才的期待要理性。如果你直接对一个人才的期待是100分，那么他入职后，你可能希望他能达到180分。他如果不到180分，你可能觉得是不是不努力或者你看错了人。但如果你客观地观察，很多时候我们招人，那些你判断潜能80分的人已经非常优秀了，他们进入公司后可能会有很强的成长性，最终达到100分甚至180分。我们有时候会被人才某个特别耀眼的优点迷惑，而忽略一些潜在的问题，所以对于人才也要“祛魅”。

虎嗅：你们有什么方法，去激励人才或者让他们持续成长吗？

宋亚宸：我感觉有一个方法是有效的，我们每个季度都有调薪、调期权的制度。这是我们公司内“刻意创新”文化的一部分。我记得当时最早的时候，我和HR聊，我问一般公司调薪是多久一次，HR跟我说可能半年一年，我觉得很这很奇怪，这东西难道不应该实事求是吗？表现好，就尽快调整，及时反馈。所以，我公司内是以季度为周期去反馈的。

另一个我觉得有效的方法是，我自己比较注重给员工情绪价值。比如我和我的产品聊天，我会明确告诉他，我希望他成为“暴君”——公司应该以产品为核心，他应该强势一些，提出自己要什么。我很喜欢海贼王这个动漫，我觉得我们团队其实挺海贼王的，每个成员都有一点“脾气”或者说“匪气”。这其实是一种态度，我希望员工对自己责任内的事情“很硬”，有态度。

虎嗅：你现在直接的下属有多少人？

宋亚宸：8个。

虎嗅：那你平时是怎么管理他们的？平时怎么沟通的？

宋亚宸：其实我不会花很多时间去和他们频繁沟通，我鼓励他们去相互沟通、协同。可能这8个人里，有那么一两个，我一周能有一两个小时的累积沟通时间，这已经是最多的了。我觉得专业的事情，专业的人才做，他们要有责任感和足够的热情。

虎嗅：那他们的目标是怎么制定的？OKR或者KPI？

宋亚宸：我公司内很多人，没有量化的目标。因为很多事情难以量化。我觉得团队需要是一群聪明人，一群聪明人其实不是必须依靠“量化目标”才能读懂公司状态的。我的意思是，比如我们公司到底有没有按照愿景路线去走、去提高用户的体验，并不是说我们用户达到了10亿还是5000万我们才能知道，无需这个数据我们通过对用户的理解、对运营动作的感知，我们是可以明确了解到真实情况的，很多时候真正有效的是一些不言而喻的“反馈”“结果”，而不一定是具象的数字。

虎嗅：你好像不是一个很喜欢去“在细节上指挥团队怎么做”的老板。

宋亚宸：这可能是我的优点。我希望团队每个人很牛，而不是说我要去证明我自己很牛。我其实很喜欢历史，我觉得刘邦是一个很好的CEO的榜样，他依靠专业人才，通过“信仰”去凝聚团队，而且很有定力。

虎嗅：你刚才提到公司内有一个叫做“刻意创新”的文化，这具体是什么？

宋亚宸：这很关键。在那些看起来没那么需要创新的地方，我们要用没人尝试过的新方式去把它重新做一遍。你可以理解为这是一种对质量要求很高的创新。它追求的是那种，当你看到创新结果后有“恍然大悟”感觉的创新。具体来说，我们希望能有一些真正让人赞叹的创新，而不仅仅是一些自然而然的微创或者迭代。

虎嗅：这个怎么实现？

宋亚宸：你需要一群专业的聪明的人才，还需要搭建适合刻意创新的公司氛围。我举一个例子，你看美国很多技术创新，是工程师晚上喝点酒微醺状态下绽放出的灵感。这种灵感时刻，其实源自他的专业性和松弛感。我觉得公司需要这样的氛围。所以我们其实在公司内刻意保持这样的氛围，比如我们员工在公司内刻意保持各种兴趣爱好、整个公司内也不会有那种班味很重的压抑感。

还有一点，是我最近的思考。就是对于“优先级”的理解，我觉得一个健康的组织文化，应该没有“优先级”的概念。比如产品侧，根据用户反馈有几个需要修改的地方，这几个点不应该以1、2、3这样的优先级去推动，而应该在第一时间一并解决。优先级，往往会导致一些需求被延后，如果是人手不够那么是资源问题，如果人够但精力有限，那么是组织管理问题或者排期问题。我觉得创业公司，发现问题应该立刻解决问题，而不是排出优先级逐一解决。如果你算总账，你会发现第一时间一并解决和排出优先级逐一解决，投入的资源可能是一样的，甚至前者效率更高成本更低。

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