年收176亿，不开直营店：线下“矛盾”如何解？

一个时代结束了。

当线上流量成本高企，增长神话褪色，创始人们的目光被迫从屏幕后的数字，转向了地面上一个个具体的人、一家家真实的店铺。他们集体涌向线下，谈论着体验、护城河与未来。

但他们很快发现，这是一场完全陌生的战争。在这里，没有捷径。过去赖以成功的流量打法——A/B测试、点击转化、精准投放——正在迅速失效。线下的逻辑，遵循的是一套更古老、更复杂，也更需要耐心的法则。

你无法A/B测试一个经销商的忠诚度，也无法用一个促销链接去盘活一个濒临亏损的门店。线下战场的成败，与渠道拓展的速度无关，与门店装修的风格也无关。

它只关乎一件事：你是否能从一个敏锐的“流量操盘手”，蜕变为一个极具耐心的“企业生态构建者”。

在一场由马蹄社组织的“马蹄友局”闭门讨论中，来自服装、包袋、家居、宠物等多个领域的品牌创始人，几乎都暴露了从线上到线下“水土不服”的集体阵痛。

而方太，这家年营收超176亿、深耕线下近三十年的企业，其原零售事业部总经理张炳岩的分享，则无意中揭示了两种角色之间的巨大鸿沟。

这不只是一次渠道的转型，这是一次创始人核心能力的重塑。

张炳岩

毕博咨询总裁

原方太全国零售事业部总经理

“我们和经销商之间，从来不存在‘我和你’的关系。”方太一位三十年老员工的话，点出了“企业生态构建者”的思维核心。

在流量操盘手的眼中，经销商是渠道，是销量的节点，是一个需要用指标和返利去“管控”的外部变量。这种关系的本质是交易，充满了博弈与不信任。

许多品牌创始人都面临同样的困境：经销商要么大到成为“地方诸侯”，要么小到缺乏战斗力，品牌方始终在失控的边缘。

而方太的“分公司体制”，是一种品牌商更贴近市场，品牌商的营销团队与经销商共同面对市场为用户提供更好产品和服务的营销模式，本质不是管控而是服务。

在面对用户的服务全流程中，分公司负责市场规划、品牌落地、培训、标准执行、运营支持、过程监督，经销商和服务商负责面对用户直接提供服务，各自分工协作并形成流程闭环。

品牌方得到市场份额不断扩大、经销商和服务商通过更好服务更多用户得到更多收益、用户获得优质的产品与服务，生态得以良性循环。

方太全国110个分公司，渗透了各层级市场，通过2000多个经销商、6000家专卖店、上万个销售网点，实现了销售规模、用户的NPS值、品牌价值的领先。

“你能让你的加盟商挣钱，你就能开店。”张炳岩的这句话简单直白。但“让他挣钱”背后，是一整套复杂的组织能力在支撑。

某女装品牌创始人的探索，则是一个从反面印证的绝佳案例。

他们自2015年开始探索线下，依靠粉丝开加盟店，却发现这些“新手”资源和经验匮乏，盈利店铺的比例远低于张炳岩给出的85%指标，这也导致店铺数量始终在几百家上下停滞不前。

今年，他们转向“省代联营”模式，本质上就是在寻找能力更成熟的“组织单元”，以弥补自身组织能力的不足。

可以说，能否将经销商从一个临时的“利益博弈者”，转变为一个可以“长期共荣”的事业伙伴，这正是创始人从“流量操盘手”，到“企业生态构建者”的第一次关键转变。

如果说“人”的链接是地基，那么“利”的归属，就是考验这个地基是否牢固的压力测试。

“一盘货”的难题，几乎困扰着所有线上线下兼顾的品牌。但价格冲突只是表象，其内核是两套完全不同的成本与利润模型发生的剧烈碰撞。

某国潮品牌创始人坦言，线上品牌的价格是“白菜价”。这个拥有几十家门店的品牌，正头疼于线上“内卷”与线下高倍率要求的直接矛盾。某内衣品牌也面临同样困境：线上大促时，巨大的价差导致线下生意惨淡。

如何破局？讨论中的探索呈现出几种路径，其本质都是在顶层设计中，重新定义利润的分配。

方太的解法是“产品区隔”。中低端产品线严格执行“两盘货”，而高端产品则坚持“线上为线下扛价”——线上以几乎不做活动的高价，为线下渠道留足利润空间和竞争力。

交流中，一些时尚品牌则在尝试更彻底的融合。一家服装品牌通过逐步提价、共享货盘，发现整体售罄率可以提升10%到15%。

某包袋品牌创始人更为激进，在全年不到100个SKU的情况下，坚定地选择“一盘货”，并逐步将整体价格带向线下接近5倍的高倍率逻辑靠拢，以期实现品牌溢价。

“分货分利，是商品布局时必须想清楚的。”张炳岩指出，“因为它一定会牵扯到渠道成本不同，你首先得认。”这考验的不是运营技巧，而是企业家的战略清醒。

直营还是加盟？这个永恒的选择题，在新的语境下，答案直指企业的核心：你到底要构建一种什么样的组织能力？

直营的本质，是能力的内建。它要求企业将零售的颗粒度做到极致，对选址、坪效、店员管理、库存周转拥有强大的内部掌控力。

这是一种重资产、高难度的模式，如Zara、优衣库，它们用强大的直营体系，构建了难以逾越的壁垒。

但对于大多数品牌而言，现实是残酷的——某服装品牌在开设一百多家直营店后，迎来了首次亏损，这直接暴露了其内部零售能力的不足。

加盟的本质，则是能力的外放与赋能。方太的模式，就是将直营的管理能力，“外放”给一个庞大的分公司网络，再由这个网络去“赋能”经销商。

这同样是一种高难度的组织能力，考验的是企业输出标准、培养人才、维系文化的能力。

某男装品牌高层所关心的DTC变革，正是这种抉择的体现。在以加盟为主的传统体系下，如何有序地内建直面消费者的能力，同时不与现有渠道体系发生剧烈冲突，是所有传统巨头面临的课题。

最终，企业选择哪条路，取决于其对自身“能力边界”的清醒认知。

一个时代结束了，靠信息差和流量红利野蛮生长的上半场已经过去。线下，这片古老而厚重的土地，正在成为所有消费品牌无法回避的考场。

在这里，没有捷径。品牌需要像真正的建筑师一样，付出耐心和汗水，去设计并搭建关于“组织”的生态。

穿越周期的智慧，始于一种共赢的价值观，生长为一套强大的组织能力，最终结出品牌与产品的果实，而这一切，都需要“战略定力”这道阳光的持续照耀。

正如一位创始人所感叹：“当年多少风风火火的淘品牌，最后因为没开线下店，都最终消失了。”线下店的存在，为品牌提供了价值的锚点，让它在汹涌的线上流量大潮中，不至于倾覆。

这无关对错，也无关模式优劣。这只是一场关于增长范式的深刻差异。未来，能真正胜出的，注定是那些能完成从“流量操盘手”到“企业生态构建者”这一艰难蜕变的企业家。

扫码链接新浪潮！

*本文来源于马蹄社，作者马蹄社。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。