李想造车十年，一位“偏执狂”的爆款逻辑与未竟之战

2015年到2025年，从被嘲笑的“增程古董”到定义家庭出行场景的规则改写者，从“奶爸车”标签到AI驱动的移动智能空间——理想汽车的十年，是中国新势力从生存挣扎到技术反攻的缩影。

作为理想汽车的创始人，李想是谁？80后亿万富翁、“产品暴君”、“微博狂人”、“奶爸之王”……作为一个总被质疑“落后”、“另类”的创业者，李想为什么能屡次踩中风口，打造爆款？他的成长哲学是什么？

其实这个问题不难回答。在李想创业之路上，贯穿始终的是那句他刻入理想汽车骨髓的箴言：“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。这是一个“偏执狂”书写的爆款逻辑与未竟之战。

野心

时间拨回1997年。石家庄某中学高二学生李想在暑假按下人生第一个创业键——显卡之家。这个16岁少年展现出惊人洞察力和执行力：用户习惯清晨浏览资讯，他便凌晨4点更新；为获取评测硬件，他放学直奔电脑城借货。短短三个月，网站日访问量从200飙至7000，广告收入水涨船高，高考前他已手握10万元。

2000年，“显卡之家”更名泡泡网，次年进军北京。李想亲掌内容，迅速将业务拓展至全IT品类评测。23岁时，泡泡网年收入超2000万，估值破2亿，跻身中文IT垂直网站三甲。少年得志的光环下，隐患悄然滋生。早期为快速扩张，李想广泛分发干股，导致股东众多且决策权分散，为日后风暴埋下伏笔。

2003年非典肆虐期间，年仅22岁的李想站在泡泡网空荡的办公室中央，95%的员工用辞职的方式表达了对他的抗议——这个由他高二创办、年收入已破2000万的IT垂直网站旗舰，几乎一夜之间只剩下寥寥数人。

这场危机让他意识到“人”的重要性。此前的他如同自己形容的“100MB小硬盘”：容量有限且已满载，只认自己设定的规则。他沉迷于凌晨四点更新网站、跑遍电脑城测评硬件的极致勤奋，却对团队的需求视而不见。“我只关心事做成什么样，完全不关心人，不关心他们的需求、成长，甚至生存压力。”

2004年，嗅到行业天花板的李想决意破圈。在旅游、房地产、汽车三个选项中，他力排众议选择汽车赛道——看似冷门的选择背后是缜密推演：测评模式可复用、市场尚未饱和、中国私家车消费即将爆发。他抽调泡泡网精兵，招募毫无经验的大学毕业生，在2005年6月推出汽车之家。

汽车之家的定位体现李想颠覆性思考：“不做给发烧友，做给买车小白。”当同行堆砌参数时，汽车之家选择去4S店实拍照片、建立标准化拍摄流程和车型数据库——一切围绕小白用户的“看得懂、找得到”。然而创新背后是资金黑洞：2005年底，泡泡网有 2000 万的收入，其中近一半是利润，汽车之家却净亏300万。质疑声在团队内部蔓延。

2008年金融危机如同导火索，点燃了长期积压的矛盾。当时，汽车媒体广告锐减，汽车之家现金流濒临断裂。融资受挫之际，部分股东突然发难，要求召开董事会罢免李想及核心团队。

李想做出了痛苦而果断的抉择：引入澳洲电讯控股。这不是妥协，而是以控制权换取生存与发展资源，只为达成终极目标——赢，即问鼎行业第一。最终这场战役李想险胜，他彻夜难眠，内心开始更加强大：“那一刻我明白了，所有结果——无论好坏，都是我的责任。我首先要接受它，再改变它。”

早期创业是李想的“觉醒前传”，泡泡网时期他是容量有限的“本地硬盘”，拒绝任何异见；汽车之家的危机逼他把自己格式化成“云服务器”——开放、协同、责任共担。他领悟到真正的成长始于三重认知：如何学习、想要什么及能放弃什么、如何协作共赢。这些血泪教训，也成为他日后打造理想汽车的基石。

初心

2018年，对于理想汽车和李想是窒息般艰难的一年，公司资金链紧绷如弦，悬在头顶的刀随时可能落下。然而，正是在一间弥漫着焦灼的理想办公室里，一颗名为“理想ONE”的种子，正以李想独有的执拗和他对“家”的深刻理解，顽强地破土而出。

一切的起点，源于李想自身角色的转变。这位曾经的宝马狂热粉、四环上“不踩刹车”的追风者，在成为父亲后，生活重心悄然转移。接送孩子上下学的日常，却成了他洞察行业空白的契机。

“因为上下车不方便，用时太久，小孩在上车时常会遭到后车鸣笛催促。”这个看似微小的场景，刺痛了李想。他猛然意识到：便捷、安全地容纳全家人出行，是主流汽车市场长期忽视的核心需求。

传统车企的目光聚焦于“前排的驾驶员”或“后排的老板”，对于夹在中间的老人和孩子，却鲜有用心。“老人在第二排要手动搬座椅，孩子坐在第三排像关禁闭一样”，在李想看来，这近乎荒谬。

“为自己和身边人造一台真正的家庭用车”，这个念头在李想脑海中愈发强烈。2016年，当理想汽车的产品负责人张骁加入时，李想在白板上勾勒的草图里，“增程和纯电两条线都有，座椅也有5、6、7座三个版本”。目标明确——为家庭用户造车，但路径尚在迷雾中。

但很快，理想ONE的产品定义开始收敛，并在残酷的“减法”中定型。纯电版被果断叫停——彼时有限的资源和续航里程（仅约400公里）无法支撑一个有竞争力的产品。五座版本也被砍掉——硬砍第三排的空间分配并不合理，重做工程方案则代价巨大。

这两刀背后，是李想对“用户是谁”的极致聚焦：核心用户并非泛指所有家庭，而是精确到“有孩子的家庭”，他们是家庭用户正态分布中的“最中间一块”。

当目标用户画像在团队内部真正清晰对齐后，决策效率显著提升。李想带领理想汽车总结出第一套公司级方法论——“四步法”：第一步明确用户是谁，第二步明确用户需求是什么，第三步明确组织需求是什么，第四步明确目标是什么，最后拆解成关键结果和工作计划。这成为解决分歧、统一方向的基石。

在这个过程中，最核心也最富争议的决策，是增程技术路线的选择。2016年，李想在五元桥办公室的白板上写下这个决定时，迎来的不仅是内部工程师的疑虑（“做增程的都死了，我们为什么要做？”），更是资本市场的冷遇。曾有投资人做完尽调后致电李想：公司OK，但不看好增程，只要转纯电就投。李想的回应斩钉截铁，这台车不是给投资人造的。融资困境一度让理想濒临倒闭。

李想的坚持源于对家庭用户痛点的深刻洞察：纯电无法解决长途出行、尤其是携老扶幼时的里程焦虑。但理想ONE的增程方案并非简单复制前人。李想摒弃了行业常见的“51公里纯电续航应付法规”的做法，坚持采用40.5kWh的大电池包，实现180公里NEDC纯电续航，覆盖城市日常通勤，配合增程器消除长途焦虑。

这套“城市用电，长途用油”的解决方案，超越了用户原有的认知框架。后来的第三方调研印证了其价值：81%的理想ONE用户表示，如果它是纯电车，就不会购买。

在理想ONE投产前的紧张时刻，李想走到焦头烂额的智能座舱负责人范皓宇面前，抛出一个“炸弹”：“我们要做全车语音（四音区识别）。”范皓宇顿时“一阵耳鸣”。彼时，他的团队正为车内首创的Linux+Android Automotive双系统四屏方案疲于奔命，处于极限状态。他罕见地试图说服李想放弃。

李想毫无妥协之意：“这是你的问题，皓宇，别忘了，我们只有一次出牌的机会。”他进一步施压：“用户不知道你的人力投入到四屏里去了，用户只会觉得为什么后排没有语音控制，为什么后排不能用。这是你的问题，不是用户的问题。”

范皓宇沉默了，随即冷静下来：“行，那我们就再极限一点。”从双麦到四麦，硬件调整、布线重做、供应商抵触；业界无成熟方案，顶尖语音供应商也束手无策，运算量从处理一路音频激增到同时处理五路，系统语音模型需从零训练……

座舱团队投入了一场没有退路的战斗，硬件软件齐头并进，没有方案就自己研究。最终，理想成为全球首家量产四区语音能力的车企。

代价是整车集成因此延期，范皓宇将此经历形容为“模糊的正确”——如同游戏中的LOD（多层次细节渲染），目标（家庭用车）在远处虽模糊，但走近的路径（四屏、全车语音）在实践中逐渐清晰。

贯穿理想汽车产品之路的，是李想对“爆品”的执着定义：“月销1.5万台是基准线”。这源于他对用户需求的深度洞察和精准产品定义能力。

李想将产品需求拆解为三层：功能亮点（表层）： 如增程、四屏、大沙发等，易被谈论但难度相对低；安全感（底层）： 实际安全（如气囊突破）与心理安全（如无里程焦虑），是基础；超越用户认知的解决方案（核心）： 如增程+大电池实现“城市用电长途用油”，提供用户未曾预想的全新价值体验。这种超越用户预期的体验，才是产品力。

在产品策略上，理想坚持“全系标配”，反对传统车企利用选配制造高价差。李想认为，智能化时代的核心是平权，通过提升生产、制造、供应链效率来弥补不做选配的利润损失。

支撑这套产品哲学的，是持续进化的组织能力。从早期的“四步法”，到引入华为IPD流程寻求系统化，再到反思调整（避免流程僵化，成立产品线，精简会议），理想的组织形态始终围绕如何更好地实现用户价值而演变。

无论是增程路线的孤注一掷，还是四音区识别的极限攻坚，都能看出李想近乎偏执的专注，这让理想汽车的产品定义始终以“用户价值”为最高准则。

虚心

时间来到理想L9的研发周期。相比理想ONE时期李想深度主导关键决策，理想L9阶段呈现显著变化：李想开始更多放权，团队共创的力量迸发。

前脸设计是典型例证。起初的理想L9方案偏传统豪华，李想个人也更倾向经典造型。但设计师Baum（前保时捷设计师）提出了突破性的方案：隐藏进气格栅，弱化大灯，突出星环灯，营造纯电感和“下一代”气息。

尽管李想有偏好，但他选择了相信设计师的专业审美。这一选择带来了巨大挑战，尤其是进气口的设计。研发团队没有妥协于在前脸开孔，而是创新性地将主动式进气格栅置于保险杠下方，首次在增程车上实现了类似纯电车的封闭前脸。

星环灯均匀无瑕的视觉效果是理想的设计标志，但其工艺要求极高。当供应商因疫情不愿进口德国设备，李想一度妥协考虑分段式方案。但团队没有放弃，坚持派人赴德采购设备运回国内，捍卫了设计完整性。 同样，面对大尺寸全景天窗带来的遮阳帘电动化难题（需在有限顶棚空间协调激光雷达等），李想考虑过手动方案，但工程师们最终实现了电动控制。

“理想L9研发项目组的目标就是每天要超越，超越李想的期望。” 理想研发运营负责人汤靖的总结道出了团队心态的转变。甚至在关键的产品线决策上，也出现了强有力的博弈。

理想L9的研发过程，充满了这种基于共同目标的“充分碰撞”。疫情封控期间，为了不耽误评审，团队甚至在野外树林扎帐篷讨论车机交互逻辑数小时。

理想汽车副总裁刘杰后来回忆：“因为那时候没有流程，所以本质上你的抖动很大，但是你的碰撞很充分。”那是创业公司最向往的状态——所有人全力以赴，为自己心中的产品而战。

挑战极限之路并非坦途。2024年理想汽车推出的纯电旗舰MPV——MEGA销量低于预期。李想公开承认“掉进了坑里”。此后，理想汽车内部进行了深入的反思：过度关注竞争（如智驾开城口号），引入的IPD流程在后期束缚了活力（“一号位调去做流程”、“管得太细”），核心精力分散。

纠偏的行动在不久后全面展开，纯电回归从0-1节奏，组织调整（合并产品线与商业部，成立三条产品线放权），聚焦用户价值与健康增长。MEGA的挫折，成为理想汽车在纯电新赛道和千亿规模后，重新校准方向、挑战管理成长极限的催化剂。

2024年10月，理想汽车达成第100万辆车交付，成为率先实现百万辆交付的新势力车企。截至今年6月30日，理想汽车历史累计交付量达到133.78万辆，家庭六座纯电SUV理想i8将于7月上市，家庭五座纯电SUV理想i6将于9月上市，届时理想将实现4款增程电动SUV+1款旗舰MPV+2款高压纯电SUV的产品布局。

李想绝非完美创业者，他最核心的竞争力，在于强大的“进化力”，这是一种基于深度反思、快速迭代、并付诸行动的可怕学习能力。从理想ONE到理想L9，“虚心”成为他驾驭更大组织、应对更复杂挑战的核心能力。

决心

2024年末，沉寂九个月的李想站在“AI Talk”舞台上，以“基座模型是人工智能时代的操作系统+编程语言”的宣言，为理想汽车按下战略核爆按钮。当行业仍聚焦电动化厮杀时，他已将船舵转向更汹涌的AI海域。

2022年9月北京雁栖湖的战略会上，李想首次将AI定为“隐藏战略”——这比ChatGPT诞生早三个月。随着2023年ChatGPT席卷全球，他顺势将战略升格为“2030年成为全球AI领导者”的阳谋，并投入年研发超百亿的近半数资源。

理想的技术攻坚直指行业最艰险的战场，理想辅助驾驶于2024年完成了重大技术突破，全量推送了行业首创的端到端+VLM视觉语言模型高级辅助驾驶，该方案是理想汽车首次用人工智能的方式做辅助驾驶。

今年5月，理想汽车正式将星环OS第一批开源代码发布于社区。星环OS是理想汽车自研的面向AI智能化业务的汽车操作系统，不同于车机系统或辅助驾驶系统，星环OS是最底层的整车操作系统，理想成为了全球第一家免费开源汽车操作系统的车企。

但李想的野心远不止于此。面对业内跟风大模型的浮躁，他冷峻断言基座模型是分水岭，未来数百家车企中能自主开发的不超过三家。

为此，理想组建四支AI军团，其中智能驾驶团队冲刺L4级完全自动驾驶，理想同学团队迭代Mind GPT大模型，智能工业团队打造自研制造系统，智能商业团队重构零售体系。李想更下达铁令：语言模型进中国前三，空间智能争中国第一——对手是AI巨头而非车企。

以产品经理的锋利视角，李想将AGI演进剖为三阶跃迁：当下的“增强我”阶段实现L3级有监督自动驾驶；“成为助手”阶段达成L4级任务闭环，如“接孩子无需跟车”；终极的“硅基家人”阶段让AI成为家庭情感组织者。

2024年底上线的“理想同学”独立App成为理想AI战略关键落子，将车载AI延伸至全终端。李想拒绝跟风Robotaxi赛道：“租房不如买房，移动的家需要专属空间”，并放言会攻坚人形机器人基础技术，并保留2030年推出AI超跑的可能。

面对这场豪赌，理想手握三张王牌：千亿现金储备、43.1亿公里辅助驾驶总里程构筑的数据护城河，以及高端车型超75%的AD Max渗透率。李想以创业者特有的节奏感破解资源分配困局：0-1阶段钱少，先造好车活下来；1-10阶段钱多，All in AI攻未来。他每周参加数场AI会议，与顶尖外脑激荡思想，更在组织层面设立AI专题周会打通技术壁垒。

当行业头部玩家执着于Robotaxi和智能驾驶时，理想选择了一条更艰险的路——以汽车为起点，让AI重构物理与数字世界的融合法则。

掌控自己的命运，挑战成长的极限——理想汽车这句箴言，不仅是李想为企业注入的灵魂，更是他二十余年创业生涯的注脚。从泡泡网的废墟、汽车之家的逼宫风暴，到理想ONE的破局与MEGA的滑铁卢，李想的“成长哲学”核心从未动摇：在命运的惊涛中掌舵，向能力的边界不断冲锋。

贯穿这条荆棘之路的，是三种淬炼出的核心力量，一是近乎偏执的独立思考，二是对“用户价值”的极致奉行，三是将挫折化为养分的深度反思。正如他所言：“所有和我有关的一切，都是我的责任。接受它，然后通过成长去改变它。”他最深刻的蜕变，在于“人本思维”的觉醒与升华。曾经那个“只关心事，不关心人”的“暴君”，在十年造车的过程中转向对“人”细腻需求的洞察与尊重。

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