专访万和电气董事长卢宇聪：顺德二代如何“爆改”家业

与卢宇聪见面这天，暴雨笼罩着容桂镇。

6月中旬，今年“1号”台风“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如当下深受周期洗礼的厨电业——受制于近几年的地产颓势，身处产业下游的厨电企业普遍业绩低迷。加之市场本身饱和度攀升、消费者需求日益严苛以及同行间的“白热化”角逐，众多厨电企业增长受阻，陷入“增收不增利”的尴尬境地。

不过，也有“逆势突围”的案例。

据万和电气（002543.SZ）最新财报，2024年，这家传统民营厨卫龙头实现总营收73亿元，同比增长超两成；归母净利润6.58亿元，同比增长15.73%。今年一季度，营收、利润继续保持双位数增长。海外市场上，作为“先行者”的万和电气，2024年出口销售额同比增长41.43%。

图片来源：企业供图

容桂是广东省佛山市顺德区下辖镇，因生产厨卫器具、空调、电气配件而闻名。1993年成立的“中国燃热之王”万和电气即发迹于此，“卢氏三兄弟”的家族治理模式也曾被业界津津乐道。与人的生命一样，企业也不可避免走向衰老，而事业传承是“创一代”企业家的终生夙愿，也是一项棘手的现实课题。2022年，已在万和体系历练近12年的卢宇聪，从父辈手中接过万和电气董事长一职，自此开启战略转型，并在过去3年实现业绩逆转。他主导了一系列激活组织的动作，如把公司元老请进“顾问团”，引入“美的”背景职业经理人担任公司总裁，在2024年开启股权激励改革等。相比于父亲“独裁”式的大家长风格，卢宇聪展现出更为积极、圆融的一面，同时他也推崇商鞅法治理念和奖罚分明原则，“一个企业如果能做到这一点，基本上就拥有了自我修复的能力。”他对《中国企业家》强调。在中国民营企业步入“接班潮”的今天，这位顺德“企二代”的所思、所为与所遇到的困难，或可为企业传承提供镜鉴。

以下为《中国企业家》对广东万和新电气股份有限公司董事长（简称：万和电气）卢宇聪的独家访谈实录（有删减）：

1. 谈“接班心路”和“决策逻辑变化”

《中国企业家》：接班前，你一直在海外留学，那是怎样的一段经历和生活状态？

卢宇聪：我在国外读了8年书，大学专业学的计算机，成绩算中游水平。国外的教育方式让人更轻松，可能培养了我比较开放的心态。父母对我没多管，但要求也不低。特别是父亲，他总觉得我应该学多一点，一定要把时间充分用起来。

从国外上完课，我就回来了，先去了集团下面的一个子公司做出口，从最初接手到最高峰，销售额做到了4个多亿。2010年底，我就进了万和总部。

《中国企业家》：现在对于“企二代”流行一句话：“在外闯不好，就只能回家继承家业。”

卢宇聪：家里要我回来，我就回来了，我自己也感兴趣，所以没那么多挣扎。读完书回来（接班）是肯定的，我早就这么想了，但回来具体干什么，也是机缘巧合。我爸找我聊了一下，聊完我觉得也可以。那年我31岁，觉得他想让我回来，肯定是有他的想法，而且“万和”这棵树确实比较大。

《中国企业家》：父亲对你严格吗？他会骂你吗？

卢宇聪：严。骂肯定会骂的，因为他对我要求比较高。不过，他最近脾气好很多，随着年纪增长，他的风格也更怀柔了。

《中国企业家》：2022年，你接任集团董事长，是一个关键节点。回首这3年，你的决策逻辑有没有变化？

卢宇聪：董事长和总裁还是有区别，总裁更多抓一些具体经营的东西，董事长更多是把握大方向和战略性的东西。做总裁的时候，话语权也大，但不是最大的，现在董事长话语权算是最大的，很多事情都是按照你设定的轨迹去走的。

《中国企业家》：当你自己真正站到决策中心时，可能你跟父亲、跟家族、跟公司和事业伙伴的意见都不一样。那时候，你如何稳住自己？

卢宇聪：首先，他们不会过度干预，如果真有不同意见，我能迁就的肯定会迁就，不能迁就的就“阳奉阴违”。像团队职业化这个事，其实他们也同意改革，都是为了企业更好的发展。很多东西放在桌面上讲道理，就能讲通了。

卢宇聪，图片来源：企业供图

《中国企业家》：听说你上任后，将一些位居管理层的长辈请进了“顾问团”？

卢宇聪：不是我请他们出去的，我们也经过沟通，意见达成了一致。他们起监督作用就好，不然，会让经营团队束手束脚。这里我会做很多平衡，本质还是晓之以理，动之以情。所以，也要讲究一些沟通技巧。

比如，我们要做职业化，团队肯定会变，他们先放手给我试，信息都是透明的，最后结果可以看财报。尤其是一些重要变革的决策之前，我们会开家族会议，家族成员的意见要达成一致。

《中国企业家》：处理分歧时，你跟父亲的方式有不同吗？如何让周围人理解，你在做一件正确的事？

卢宇聪：我们基本上没有利益冲突。如果是观点不同，他们会讲完他们的意见，再加一句“仅供参考”，因为事情具体是我来做，那我就真的“仅供参考”了。

相对来说，我们两代人还是有一些差异。作为创始人，父亲在整个公司和创业团队里威望很高，他是“独裁”风，大家一直很信任他，他怎么说，大家就怎么干。我更多是要协调和沟通，方式也要更圆融。当然我内心很坚定，不然也不会“阳奉阴违”。

《中国企业家》：你需要构建你在这个组织里的威信吗，就像父亲那样？

卢宇聪：这跟人的性格有关。我没有刻意去建立什么权威，也不需要。我的目的是做好事情。

《中国企业家》：你父亲的办公室就在你旁边，听说他每天还来上班。

卢宇聪：他基本上放手了，他脱离一线都有七八年了。

《中国企业家》：那你掌舵企业的这3年，企业的风格有变化吗？

卢宇聪：肯定有变化，我感觉整个公司变狼性了。以前队伍相对来说很稳定，现在流动率高，员工拼劲也更足了。而且调岗的几率也很高，大家不能再躺平了。

2. 谈“变革核心”和“代际差异”

《中国企业家》：回头来看，你上任以来做的最重要的变革是什么？

卢宇聪：一个是组织架构，一个就是KPI，我们通过激励制度改革，提高了员工待遇。我们还引入了针对高管的股权激励方案，目前准备做二期。核心中层激励也很重要，我们也会准备一些方案。

《中国企业家》：做激励这件事很难吗？

卢宇聪：其实不难，就是看胸怀，财散则人聚。我们会根据规模和利润的增长来衡量激励政策，超额达成目标就有超额奖。

《中国企业家》：组织架构调整，你最关心什么？

卢宇聪：扁平化，提效。比如，我们使用的管理工具，以前最有效率的也就是1个人管8个、10个，现在通过使用一些先进工具，比如办公用钉钉，就可以实现组织架构扁平化，1个人可以管更多人。扁平化的目的是构建敏捷性组织，对市场的反应也能更快。

因为组织扁平化后，信息过滤就会比较少，中间环节减少了，传递速度也会快很多。以前市场反馈某个产品机会或痛点，从前期调研到研发、推出、制造再到销售，整个环节下来，可能半年时间过去了，但现在市场变化很快，这个进度肯定不行。

现在产品生命周期变薄，你的组织裂变必须更快，以前一款产品卖3年，现在怎么可能，1年之后肯定得换新，不然就没竞争力。你必须逼着自己改变，打造敏捷型组织也是为了更快适应市场变化。

《中国企业家》：每一代创业者身上都有他们的局限性。你所处的创业环境相比父辈那代人，会更复杂吗？

卢宇聪：上高一时，我就拥有了第一台自己的计算机，我们也是第一代网民，完整经历了PC互联网、移动互联网到现在的AI时代。虽然他们也不落伍，但两代人对时代变化的理解肯定不一样。

他们事业刚起步时，同时间有很多企业诞生了，现在不少企业也都做得比较大。起步阶段当然简单很多，毋庸置疑，可是你也看到，这些年倒下了那么多企业，能穿越这么多周期的，肯定是因为他们做对了很多事。

《中国企业家》：你觉得他们做对了什么？

卢宇聪：那时候他们知道，我爸也知道，只要把产品做出来，就能改变整个家族的命运。很多人也做出了产品，但走到下一个周期时就垮了，所以我爸提出，一定要做自己的品牌，这是更先进的一步。如果不做自己的品牌，现在我们就算生存下来了，也只是代工，所以我们要做自己的品牌。

在跨越周期的时候，我们做自己品牌的同时，也进入了主流渠道。如果那时候不进入主流渠道，你也会变成一个杂牌，所以每一步都要选择对。所以，走到今天我们不但活着，而且活得还可以。

如果我们落下了哪一个机会，没有紧跟互联网，或者进入电商迟了也不行，现在渠道碎片化，你不去进入那些渠道，不把自己的组织能力匹配起来，你也会垮。所以每个时代都有那个时代的困难与机遇，都需要你去做。

《中国企业家》：现阶段，你最大的挑战是什么？

卢宇聪：各行各业都在卷，最重要的是，整个社会、实体业态发展得太快了，数字化都还没有完全做好，AI又来了，这些变化对我们来讲都是挑战。有时候，你可能跟都跟不紧。我们现在有专门的团队去研究我们自身怎么改变，比如工具怎么应用。

对于技术应用，我们不能抢先，也不能落后。抢先可能（产业变化）还不成熟，但相关认知一定要提前做好。如果节拍没踩准，可能给别人当了垫脚石。我们也做过试验品。比如，工具升级太快了，但合作伙伴还不成熟，我们前面的钱花了又要还回去，这些都是踩雷。

所以，不是走得最快，结果就最好。

3.谈“周期体感”

《中国企业家》：2022年，你接任万和电气董事长。这3年公司面临一系列挑战，所积累的问题是什么？

卢宇聪：房地产行业出现问题，这个渠道带来的窟窿，肯定要找别的地方补。比如，瞄准下沉市场，不然我们去哪里找增长。找增长包含两方面：一是拓宽市场，二是增加产品品类。战略要有定力，不可能什么都做，但也要为“空间”做一些简单延伸。所以，我们会更多去讲，怎么找市场。

《中国企业家》：你上任董事长这3年，行业里出现了一些意想不到的对手，比如小米，怎么看这些变化？

卢宇聪：小米确实进了厨电行业，只不过现在可能还没把手腾出来。其实它是一个很恐怖的对手。它进入的行业，不要说小米汽车，空调也是，模式很简单，就是挑一款以前最成熟的型号，找出比较成熟的方案，再用最低的成本做出来，而且免去了所谓的品牌传播费用。

他们自带流量就算了，用户还会自动传播。它的产品一出来，基本上大家都知道，这就是它的魔力。接着，整个市场就上来了。现在它给大部分人的印象就是，买小米基本上不会吃亏。

《中国企业家》：所以过去3年，万和怎样调结构？

卢宇聪：肯定很难，它是一个组合拳，终端要升级，品牌端要焕新，服务端也得升级。就拿服务来说，去年一年，我们增加投入超过8000万。包括服务和培训体系、整体架构都调整了。也正因此，虽然我们去年的毛利率起来了，量也有增长，但纯利不会有太大波动。

图片来源：企业供图

我们研发投入也不少。万和成立初期，产品同质化还没那么严重，现在做技术突破会更难。我们也有创新，像去年底推出的超低温热泵算业内首创。在超低温阶段时，热泵能效比较低。北方冬天很冷，零下三四十摄氏度很正常，所以我们研发了一种超低温的热泵技术，即使环境温度到-35摄氏度以下，它也能正常运转，而且能效不过度衰减，这就是一个硬性需求。

这个年代，颠覆性创新很难产生，都是一些用来解决用户使用痛点的微创新。

《中国企业家》：艰难时刻，很多人都会将视野向内放，如何小鹏（小鹏汽车董事长）在办公室抠成本，开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。你上任时，万和也正经历冬天。

卢宇聪：成本、效率和市场是我们必须关注的，无论什么时候。怎么做成本控制，是贯穿一年的课题，也是我们的重要竞争力之一。一项项去死抠成本，作为董事长亲自去做是不现实的，但肯定要设定KPI，让团队动起来。至于能不能做到、做得好不好，年底成绩单一看就知道。

每年，我会去走走市场，跟一线的销售人员、导购人员、代理商和经销商去沟通。如果了解到出现问题的话，一定会跟到底，找到问题的根，举一反三，这样也能敲打敲打团队。

《中国企业家》：2010年至今，你进入家族企业已近15年，期间经历了几次行业周期，你个人的体感如何？

卢宇聪：万和刚成立的那个时代，产品供不应求，基本上不需要做什么销售，不需要去经营什么渠道，消费者对品牌认知也非常模糊，除了一些国外品牌，他们对国内品牌基本没有任何认知。所以，那时候，企业解决的是产品“有没有”的问题。

之后，我们又走进供需相对平衡的阶段，对产品有了一定要求，国内也有很多产品供消费者选择。渠道出现分化，国美、苏宁、永乐等连锁巨头诞生，但传播渠道相对单一，大都是电视台、报纸和杂志。从供不应求到供需稍微平衡的周期很长，再到供过于求，今天我们是严重的供过于求，消费者选择太多了，他们对产品要求非常高，传播和销售渠道也是碎片化的。

我们经历了整个周期，同时也在不断培养企业能力，去适应社会和业态的变化。从进入国美、苏宁那些线下渠道，再到互联网的出现，我们又有了电商渠道，电商平台又继续裂变，诞生了京东、淘宝、拼多多、抖音、小红书，所以对企业的要求是不断提升的，组织能力也要匹配形态变化。

这些万和都走过来了。现在，宏观环境影响，加上行业竞争白热化，万和面临一系列挑战，各方面压力来袭。所谓大环境变化，大家都面临这个问题，所以我们还是要把自己的事情做好。穿越周期怎么做？就是保持战略定力，活下来，提升组织生命力和产品竞争力。

4.谈“引入职业经理人”

《中国企业家》：2022年，万和引入美的前高管赖育文任总裁。你们之间怎么分工？有没有火花？

卢宇聪：我们很早就认识，他在美的干了10多年，年龄也大我一些。作为拍档，我们配合得蛮好。他负责具体经营工作，我有时候做一点儿监督，把控和校准整个战略方向。

我们都知道，机器人时代肯定会来，机器人会进入家庭，我们现在方向是什么呢？就是在那些变化来临之前，选准方向发力。比如，我们现在做产品适老化。我们还可以分到哪杯羹？比如说电机，配件怎么共享给行业。我们是不是也可以做多品牌经营，投资并购、兼并重组都在考虑范围之内。

《中国企业家》：赖育文加入万和两年多来，最让你意外的是什么？

卢宇聪：他愿意去尝试。没有人什么都能做对，我们这个组织好就好在容错机制还可以，遇到不合适的方向，他也会毫不犹豫、快速调整。前期我们会做充分沟通，不会临时决策，也不会闹到脸红脖子粗的地步。

《中国企业家》：前阵子美的股东会，有一个股东的提问很有意思，他说美的以后的发展会不会依赖个人？他们想知道，会不会还有下一个方洪波？

卢宇聪：美的治理机制很完善，他们不是“人治”。像赖育文，他也在美的做到高位，管理能力不用质疑，而且是自己主动离职出去创业的。我们最终考虑的是他的品质，通过多方面了解，他口碑还是很好的，所以大家就一起合作试一试。

《中国企业家》：那你会担心组织里出现“帮派文化”吗？或者万和原有的文化被稀释？

卢宇聪：其实你想说我怕不怕被架空。这个事的核心还是，你要坚定制度管理，而不是单纯依赖人治。如果这个也怕，那个也怕，众议之下就不会高效。在做每个决策之前，他都会跟我聊，我们信息互通，这样就可以了，我并不担心所谓的架空，怎么说呢？我跟一些高管一直保持良性沟通。

《中国企业家》：有的企业家认为，一个企业的领导人，要常常关注“最大的事”和“最小的事”。

卢宇聪：对于我们，最大的事首先就是激励。企业是由人创造的，怎么保障整个组织的生命力？我们会通过KPI管理，加大激励，最起码要保持跟同行一样的薪酬待遇。我们还会组织一些高管和部门培训，提升凝聚力。此外，产业竞争力也是我们比较关注的，包括产品力、品牌力、服务力跟渠道力，再加上一些先进工具的应用，比如数字化转型工具和AI工具，我们都要密切接触。

所有动作背后，我们要确保战略不走偏。

如果说“小事”，哪怕是顾客的一个反馈，我们也要去看是特例还是共性，再去反推原因，如果是共性问题，就要不断改良。总而言之，大的事是航向问题，也要通过小事去校准航线，企业的发展战略需要落地为每个产品细节的优化、每个服务环节的完善。

5. 谈“国际化”和“增长路径”

《中国企业家》：有学者提到企业出海五大风险：一、政治；二、政策，比如调整税率；三、法律；四、汇率；五、安全。万和怎么看出海的风险与机遇？

卢宇聪：万和做出口是很早的，在海外设立公司也相对比较早，但制造出海是这一两年的事情。万和选择出海，不是简单的市场扩张，而是基于行业趋势与企业可持续发展的战略选择。

这一决策的核心背景可以从三个维度来看：其一，中国厨电市场经过多年高速发展，已进入存量竞争阶段，行业增速放缓，内需增长面临天花板。与此同时，海外市场，尤其是东南亚、中东、非洲等新兴市场，仍处于厨卫电器普及率快速提升的阶段，需求增长潜力巨大。

其二，全球化供应链与贸易环境发生变化。近年来，国际贸易摩擦加剧，关税壁垒、技术壁垒等不确定性增加，单纯依靠出口模式面临较高政策风险。在海外建立生产基地可以规避部分贸易壁垒，更灵活地应对全球供应链波动。

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其三，我们要构建企业长期竞争力。万和的目标是成为“全球燃气具领导品牌”，这意味着必须在技术、品牌、渠道上实现全球化布局。海外本地化生产不仅能降低物流成本，还能更精准地适应当地市场需求，比如欧洲对低碳产品的偏好、东南亚对高性价比产品的需求。

出海不是跟风，而是万和应对行业变局、构建全球竞争力的必然选择。尽管挑战重重，但我们相信，通过稳健的本地化策略和长期投入，万和能够在全球市场赢得更大空间。

《中国企业家》：出海业务已成为万和业绩的重要支撑，去年营收占比超35%。这样的增长态势可持续吗？支撑条件和最大的风险因子可能会有哪些？

卢宇聪：可持续增长主要基于以下支撑条件：

一、全球市场需求的结构性机会：新兴市场厨电普及率仍处于上升期，欧洲市场对高效节能产品的需求持续增长。二、本地化战略的深化：万和在泰国、埃及等地的生产基地已实现稳定运营，本地化率不断提升，有效降低了贸易壁垒影响。三、产品竞争力：万和燃气具技术积累在国际市场具有差异化优势，能适应不同地区的能源结构和使用习惯。

对于海外市场的拓展，未来我们同样不能忽略其外在风险性，目前能预见到的主要风险因素有三类。一、区域政治不确定性对供应链的潜在影响；二、主要出口市场的政策变动风险；三、国际汇率波动对利润的侵蚀。

《中国企业家》：除了海外，支撑万和业绩逆势增长的因素还有哪些？“以旧换新”和下沉市场的潜力够大吗？

卢宇聪：支撑因素有三点。一、产品结构升级。中高端产品线占比提升，带动整体毛利率改善；二、渠道优化。线上线下融合的新零售模式成效显著；三、技术创新。在节能环保、智能互联等领域的持续投入开始显现回报。

目前来看，“以旧换新”的潜力取决于：产品技术迭代速度能否创造真实的升级需求；回收体系的完善程度以及政策支持的持续性。而下沉市场的天花板，主要受制于基础设施建设（如燃气管道覆盖）、消费习惯的培养周期，以及服务网络的深度和响应速度。

我们判断，这两大市场仍有可观空间，但需要更精细化运营策略。万和将通过“技术普惠”和“服务下沉”相结合的方式，持续挖掘这些市场的增量机会。

6. 谈“护城河”和“价值实现”

《中国企业家》：西门子、飞利浦、三星、索尼等国外知名企业都以家电业务作为起家生意，但后面都陆续转型了。制造业转型很难，与老板、华帝等同行比，你们的技术判断一致吗？

卢宇聪：技术判断上，我们几家不会有太大差异。我们也用了一些AI工具，可这并不是全部，我们也在等，我也不想说得过早。

《中国企业家》：今年爆火的DeepSeek给了你什么启发？

卢宇聪：启发肯定有，因为我们都在用，不仅仅是作为一个问答工具。逻辑很简单，你问它，我们如果要做厨电差异化，应该做哪个方向？我记得有一次它的答案就是“深度绑定医药”，因为大家现在都爱健康，像这些层面，它有可能给我一些启发。

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在万和，AI应用还比较初期，我们有自己的AIGC，要填内容进去，要喂它。现在基础类内容还不够，只是架构搭起来了。我也希望大家都用起来，越用越好用，越用越精准。

至于AI怎么运用到产品上面，目前我们的产品跟AI还不能很好地结合。有些企业硬炒这个概念，说家电跟DeepSeek怎么样融合，那是吹牛。像现在说的“提供菜谱”“烹饪导航”等功能其实早就有了。当然大家都在训练大模型，但是谁能跑出来，这个还很难讲。

《中国企业家》：当前秩序、规则和底层技术都在动态变化，那老公司的护城河到底是什么？

卢宇聪：曾经我们很传统，但这些年也在不断调整和变化。我理解的护城河就是核心竞争力。其实走到今天，我可以说，这个行业没有什么核心竞争力。还是那句话，你要穿越周期，只能不断完善那些最基础的工作，你要永远比别人做得好一点。

《中国企业家》：你研究过一些转型成功或失败的公司吗？他们的成功或失败有什么共性？

卢宇聪：很多成功的公司说倒下就倒下了，最起码一定要做到与时俱进。你所用的工具要与时俱进，我们公司要搞数字化转型，说起来容易，落地下来多少工作，多少投入。第二点就是，唤醒整个组织的活跃性，你用什么方法，才能把他们的自主能动性调动起来。

《中国企业家》：企业会像人一样，无法避免熵增、衰老吗？

卢宇聪：企业是可以避免的。为什么有的企业可以穿越周期，有的却因为不适应而死掉，就是看你的选择。选错了你可能会受伤，但还是要及时调整。人的生老病死是肯定的，但企业可以不断输入血液，不然为什么会有“百年企业”一说呢？

创业以来，从燃气热水器到厨电产品，再到电热水器、壁挂炉，又到热泵空气能，我们一直在不停寻找新的增长点，不会只靠一个产品打天下。总而言之，企业的兴旺衰弱跟人息息相关。

《中国企业家》：支撑你干事创业的动力是什么？很多创业者说他们想改变世界，你笃信的是什么？

卢宇聪：我比较实际一点，我的驱动力就是实现个人价值，在社会上会被认同。真正把产品做好，也是社会责任的体现。做企业时，你会面临很多选择。这个世界不断在变，而你每做一个选择都要投入，那选对跟选错的结果显然不同。

《中国企业家》：你在意外界对你的认同感吗？

卢宇聪：在不在意都不重要，这是自然而然的。我也享受这种光环，你成功了自然得到认可，失败了没得到认可，逻辑也很简单。很多企业不会因为某个人的某个错误而倒下，肯定是组织出了问题。

《中国企业家》：那你有特别欣赏的人吗？

卢宇聪：历史人物是有的，比如，推崇法治的商鞅。商鞅变法前，秦国非常落后，基本上属于被兼并的那种，只能靠人肉身的勇猛去守护国土。秦孝公发出《求贤令》后，商鞅借此来到秦国，后来一路坚持改革，加上几代人的努力，才实现了秦国的繁荣。

《中国企业家》：但坚持变法的商鞅，个人命运不太好。放到你和万和身上，有什么可借鉴之处？

卢宇聪：当然有得借鉴，比如他坚持“杀一儆百”，走法治路线，奖罚分明。一个企业如果能做到这一点，基本上就拥有了自我修复的能力。另外，商鞅坚持走正确的路，选定方向就会坚持走下去。他自己身死灯灭，但他的路线在秦国得到了贯彻，秦国也得以打下统一六国的强大基础。

《中国企业家》：那你想去做一些别人没做过的事吗？

卢宇聪：做一些别人没做过的事情，风险太大。我曾经设立过一个目标，就是在我任职期间，整个集团营收达到500亿元。现在我们达到了150亿元，所以目标也不是遥不可及。

《中国企业家》：美的跨越百亿、千亿的时候是很快的。相比之下，你的目标会不会太保守了？

卢宇聪：大家策略不同，我们会更稳健一点。美的通过快速兼并收购，规模扩得很快。如果我们也用这个方式把企业做大，目标很快就能实现，但问题是兼并之后，怎么把它做起来，融化、消化、吸收，这个过程不是那么容易的，兼并企业要考虑很多因素。