隆基的执念

我们今天要讲的故事，其实并不只是隆基，而是关乎整个光伏行业。

最近一年多，赶碳号有幸与刘汉元、钟宝申、朱共山、高纪凡、瞿晓铧、徐晓铧等光伏大佬一对一、面对面访谈交流，问的最多的一个问题就是光伏如何破卷，他们每个人的回答各不相同。

光伏破卷这个开放式的问题其实并没有标准答案，因为现在的一切，我们在过去从未经历过，问题和困难的根源也如此错综复杂。作为企业，我们必须清晰地认知到，一场伟大的变革正在发生。而我们唯一能做的，就是用好产品、好服务为客户创造价值，并以此穿越周期。

01身在局中不知局，跳出光伏有生天

身在局中不知局，跳出光伏看光伏，才有生天。

不只是光伏行业，我们这座“世界工厂”最近几年遭遇到的普遍困扰，主要还是我们生产的东西太多了，且物美价廉，以至于我们的生意伙伴没钱买了。他们要么树起小院高墙，要么直接拿起关税大棒。所以，我们才下定决心，一定要搞国内大循环，国内统一大市场。

由此，我国的经济改革实际上正经历一场四十多年来前所未有的深刻变化，具体包括：

• 我们的经济增长方式，正从制造+出口向制造与消费供需协同转变；

• 我们经济改革的方向，正从供给侧改革向需求侧改革转变；

• 我们宏观经济政策关注的重点，正以分配制度改革为牵引，全面深化财税体制、社会福利体系、政府考核机制等相关的一系列改革。

以上是光伏所处的宏观大环境，接下来我们再看一看光伏所处的行业——电力。

赶碳号认为，建设新兴电力市场，几乎是我国大型垄断行业改革攻坚、破冰的最重要的一块红利。就像千行百业都在从供给侧的牵引纷纷转向从需求侧发力一样，电力市场化改革，同样也完全围绕这一逻辑展开：

电力行业的价值锚，正从电源侧（供给侧）向配电网、储能、多场景应用（解决供给与需求侧的堵点、卡点、难点）转变，从而重构发电企业（源）、电网企业（网）、用电企业（荷）、售电企业（储等）的利益格局，最终服务国家战略，适应时代发展需要。

简而言之，我们今后不再片面追求发电量。只有真正满足需求的电，能够被消纳的电，才是有价值的电。围绕着需求构建新型电力系统，才能真正夯实能源这个百业之基，才能真正做到把“能源的饭碗必须端在自己手里”。

谈完电力市场化改革，再说说光伏——这实际上是电力这个垄断性大行业中最为市场化的一个环节。

放眼整个电力体系，光伏制造业所处的位置，其实不过是电源侧之下、新能源发电这个板块之中、新能源装备制造业里的一部分（除了光伏以外还有风电），是整个电力大树上的某一个树干上的一个分枝。

所以，当光伏所在的电力这棵大树，在新一轮经济改革中发新吐绿、迎来新一轮战略发展机遇之时，最为市场化的光伏这根枝条，同样必须创新求变，才能与时俱进。

然而，我们正处于惨烈的光伏淘汰赛之中。

这既是一场光伏制造业去产能的存量博弈，更是行业诞生20多年来经历的第一场全面、深入、彻底的产业革命：

136号文出台、新能源入市，本质上就是要真正理顺生产力和生产关系，调整生产关系以适应生产力、刺激生产力，这才是底层。供需关系只不过是表象。我们的市场环境，客户的结构，每一个客户的需求，都在发生变化，我们的光伏组件产品，怎么还可以“千板一面”呢？

只有需求，才能拉动技术创新，只有供给过剩，才能倒逼生产力升级。用产品、产品力的差异化，破卷光伏的同质化，这已经是光伏自我救赎与重生的唯一出路！

02光伏的致命缺陷：并不真正懂客户

赶碳号发现，在这一轮电力市场化改革中，无论是逆变器企业还是电芯企业，哪怕是创业没几年的储能黑马，在各个领域都有企业杀出来，他们风生水起，势如破竹。而整个光伏军团，动作似乎有些慢了，给人的感觉很被动，也很无助。

就此现象，赶碳号请教了几位企业家。大家普遍认为，光伏企业和储能企业相比，有两点劣势：

第一，光伏企业资产滞重，组织惯性强大，船大难调头。

第二，光伏企业真正懂的其实是光伏产品，并不真正懂电，懂电站，懂电网，懂用户。

第一点不难理解。但是，真正决定光伏企业在产业大分工中的地位、甚至未来命运的却是第二点。

硬件本身并不复杂，过剩产能沦为沉没成本，过去几年中赚到的钱哪怕就是清零了，只要接下来的方向找对，其实还可以再赚。最难改变的，恰恰是第二点。认知决定思维模型，决定行为习惯，也决定命运，无论是组织还是个人都是如此。

我们可以细想，在“电”这个商品的整个商业链条中，光伏企业的最终用户是谁呢？并不是千家万户那些用电的人，甚至也不是能够链接到这些用户的渠道/高速公路——电网，而是光伏电站。

站在这个角度看，光伏企业的TO B属性真的太鲜明了。光伏产业、光伏产品的商业价值，最终只由电站来决定。

在光伏的前几个周期，特别是自2021年以来这一段供不应求的抢装时代，光伏组件产品本身，其实是没有太大差异化的。尤其是近几年的光伏大扩产，更是进一步加深了光伏组件的同质化。

在过去，光伏企业只要搞定电站就可以过活，但现在已经不行了。优秀的光伏企业一定会从产品角度，帮着电站一起操心电网、操心用电甚至操心储电和售电的事。直接推动这一切发生的，恰恰是新能源入市——让每一家光伏电站市场化生存。光伏电站的商业逻辑变得更清晰，算账会更精细，对于光伏产品力的需求也会更刚性和直接。

身处大变局之中，懂客户只是解决了认知问题。最最重要的，还是能够围绕客户痛点，狠狠地干出来，用真正差异化的产品超越客户期待，这才是王道。

好产品不只是“会说话“，好产品也决定这一轮光伏企业的生死。赶碳号平常拿来分析行业的企业财务数据，只是表象，只是一个结果。说到底，是产品力这个“本质“在企业财务上的具体体现罢了。

在这里，需要郑重地说一句：所有优秀的制造企业，没有一家不是围绕产品力展开自己的所有工作的，这是光伏之本。换句话说，这一轮光伏周期，只有那些真正为客户创造价值的企业，才能活下来，其核心就是产品，产品力！

如果我们从熟悉的光伏供需关系来分析，形势则更为严峻。

最近，有位头部企业的董事长给赶碳号算了一笔账：在2025年甚至包括整个“十五五”期间，国内市场每年光伏新增装机都不太可能会超过300GW，海外市场也不过200多GW。也就是说，未来五、六年每年的市场总需求，也就500-600GW。但是，光伏行业的产能现在有多少呢？全口径有1500GW，其中1200GW的TOPCon，两三百GW的BC、HJT和PERC，加起来接近三倍于有效需求！

用时间换空间、用需求的自然增长覆盖过剩产能，已经不能解决光伏的燃眉之急！一半以上、将近三分之二的产能要被出清，很多企业要被淘汰出局。这是一个残酷但不容回避的现实

同质化的光伏产品，必然导致同质化的内卷，必然导致价格战！所以，任何一家光伏企业想要不被淘汰，就要力争上游，就必须在客户价值上花大力气，在产品力上下硬功夫，在差异化上动足脑筋。

回到我们今天的标题——自从选择BC技术路线的那一刻起，隆基绿能其实就已经踏上了一条“不归路“。这位曾经的王者，在过去几年中夜以继日，全力以赴，ALL IN，试图让自己在产品价值、客户价值上成为那个少数派——通过产品带给客户更大的价值，生产出与市场更大差异化的产品。

这，是隆基的执念。

03 BC的执念

2024年7月19日赶碳号摄于甘肃榆中县

我国的第一座光伏电站，是什么时候诞生的？这是一个有意思的故事。

1983年，日本京瓷公司向甘肃省榆中县园子岔乡小岔村捐赠了这座光伏电站，最初装机容量为10kW。令人惊奇的是，直到40年后的今天，这座电站仍在发电。

这座电站为世人知晓，正是源于隆基品牌人员的深入探访与宣传。2024年7月，赶碳号终于看到了这座电站。紧邻这座电站，在甘肃自然能源研究所屋顶的另外一侧，隆基捐赠了一座BC电站。巧合的是，就在不远处的山脊上，“兰大”两个字清晰可见。这座山，被兰州大学榆中校区在2001年命名为 “萃英山”，并由兰大林场承包绿化荒山1400多亩。

隆基BC，如今正从这个中国光伏起源的地方、兰大之畔，起步。

2024年7月19日赶碳号摄于甘肃榆中县

最近两年，BC军团不断起势，尝试领先，TOPCon阵营也在一次又一次地缩小差距，从BC一代到BC二代，从TOPCon1.0到现在的TOPCon2.0。在你追我赶的整个过程中，隆基绿能本身是“招黑体质“也好，本身的确就黑也罢，总归吸引了很多关注，包括也吸引了赶碳号在内的一些媒体火力，客观上帮助行业媒体贡献了不少流量。

现在看来，舆论的战场，其实都是商业竞争的一部分，当然还是比较表面化、营销层面的那一部分。总之，不管BC是否真正领先，隆基都必须要建立市场对于BC更好的认知。同样，TOPCon、HJT必须要反对，捍卫自己的权益。各大阵营都没有错。

回想赶碳号在2023年9月写过一篇《BC电池的假想敌》，现在看还是有些书生气了。商业竞争，哪里有什么你谦我让，彬彬有礼，到最后其实就是狭路相逢，刺刀见红。行业越内卷，各条战线上的厮杀就越激烈。德哥有句话在这几年广为流传，干就完了！

借用《一代宗师》的话，“有人活成了面子，有人活成了里子。

“BC与TOPCon在宣传上的攻防战，只是面子，产品力才是里子。丢了面子，当然会影响到里子，但最终是里子决定面子，而不是相反。所以，到最后，真相只有一个。

《功夫》里说，功夫不过是一横一竖，赢了的站着，输了的躺下。在此，赶碳号不能断定谁一定会赢，甚至也不能精准的给出各家的赢面有多大，只能陈述一些客观事实：隆基的确一刻不停地在朝赢的方向努力，而且取得一定成绩——虽然业绩和股价也都还没有证明。

赶碳号至今仍然记得，参加隆基绿能的第一场活动是2022年11月——隆基在杭州全球首发基于HPBC 电池技术的Hi-MO 6新产品。这场发布会还在西安、上海、南宁、苏州、广州等五城以及线上同时举行。赶碳号初看到BC组件时，可以用惊艳来形容。

2022年11月2日，赶碳号摄于隆基在杭州产品发布会现场，图为董事长钟宝申在品牌墙前留影。

当然，后来在TOPCon的提升与追赶之下，这款产品在效率上的领先优势变得不那么明显，至少没有和TOPCon拉开差距。

过去两年多来，隆基走了不少弯路，也交了很多学费。在过去的多篇文章中，赶碳号始终用“放大镜”、“显微镜”来看待这家公司——毕竟是头部企业、公众公司，对其要求当然就更高。隆基一些高管无论是在公开回应里，还是私下交流中，对这些质疑和批评倒也坦然接受。

在2024年9月那场央视《对话》的录制现场，钟宝申坦言，2023 年下半年公司新产品出现了严重的研产销脱节的错误。HPBC1.0产品功率、成本没有与竞品拉开差距，团队“求胜心切”，大规模投产，导致公司库存急剧上升，造成巨额存货跌价损失。另外，虽然管理层在2023年已经预判了市场的下行，但是组织惯性强大，没有及时调整资本支出和预算，直至2024年第二季度才开始彻底的成本转型。

当时，赶碳号正在现场，听完这一席话已经隐约感觉到，隆基已经找回了自信，对于自家产品BC的自信，对于自身组织能力的自信。

面子上要背负太多质疑，里子上要承受巨额亏损，这些都是必须要付出的代价。隆基之所以分外笃定淡定，在赶碳号理解，是因为以前那场单多晶之战，隆基一战封神。没有人能完全摆脱路径依赖，隆基也不能。

据赶碳号了解，在隆基核心管理层内部对于这两大技术路线其实是有过争论的。但一旦定下来，那就统一所有意见和声音，组织所有资源和力量，全力以赴。赶碳号猜想，当TOPCon成为主流、BC遇到困难时，公司内部或许也曾经动摇过，争论过，但从来没有放弃。

坦白说，这种对第一性原理的推崇，这种执念，挺好。当李振国职务出现变动之时，赶碳号在《人生不识李振国》这篇文章中，将这种执念，叫做企业家精神。

04产品营销的执念

2024年2月29日，赶碳号摄于济南光伏展，图为隆基绿能分布式业务中国区总裁牛燕燕

一切创新，只有能成果转化才是真创新，否则这种创新就是伪创新，就是耍流氓。

今年3月5日，基于BC二代技术，隆基绿能在济南光伏展上发布了首款“三防”光伏组件（防起火、防遮挡、防积灰）。企业公开资料介绍，这款的Hi-MO X10“三防”组件采用HPBC 2.0技术，效率提升至24.8%，功率达670W。

隆基不断地卷效率，正是对于用户度电成本降低这一核心诉求的回应。当然这款产品并不只是效率的提升，更注重针对分布式场景下“安全、稳定、可靠”这用户三大痛点的解决。

关于三防组件有哪些具体的功效和指标，究竟解决了哪些问题，隆基已经做了很多宣传推广，赶碳号在此没有必要赘述。在此只想表达一点，我们判断小到一款产品，大到一条技术路线，究竟是概念还是实质，不是看这家企业说了什么，而是看它做了什么，而且做到了什么。

分布式入市的行业背景下，我们其实不妨站在客户的角度来思考，我们如果是客户，对于防起火、防遮挡、防积灰这种差异化功能在意吗？隆基干的这件事重要吗？如果真的重要，那为什么以前从来没有人提出来呢？

客户的组成结构和过去不一样了，客户的需求和过去不一样了，靠一款光伏产品打天下的时代早已成为过去。而且，光伏虽然是一个TO B的行业，但光伏组件也正在拥有越来越强的TO C属性，最近一年市场火爆的阳台光伏就是一个例子。隆基推出场景化产品的战略，不正是在拥抱市场拥抱客户吗。

2025年3月5日，济南光伏展场外，隆基在现场进行对比展示；赶碳号摄

赶碳号注意到，在各大展会与产品发布会上，在如何巧用心思、通过对比实验推广自家产品方面，隆基绝对是最卖力、最用心的一个：无论是2023年的首款X6防积灰组件、2024年2月的耐湿热组件、2024年6月的别墅款组件，还是今年3月份推出的防眩光、三防、水务防撕裂组件，以及在今年5月刚刚推出的轻质组件，等等。

另外，隆基的市场营销条线从上到下开视频号，做直播，设公开课，目标其实只有一个，就是推广BC技术BC产品，这在其他光伏企业中还是不多见的。这些其实也是一种执念。在光伏极致内卷的当下，光伏人必须更加积极有为。光伏破卷，以及各行各业的破卷，就连企业家甚至很多县长都在直播带货了，光伏人也必须要接地气。

不管怎样，对于那些能够提出问题并努力解决问题的人，我们如果不能给予赞赏，也不妨抱以包容吧。

后 记

光伏过冬，让光伏人想起“华为的冬天”这封信，想起这家伟大企业在冬天里的作为。

赶碳号近期在与隆基绿能的接触过程中越来越感觉到，这家公司在战略、组织、文化上正显现出华为所特有的某些气质，或者说，隆基在学习华为。

赶碳号了解华为的一些皮毛，知道其核心价值观有四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。

2024年11月底，赶碳号到西安采访钟宝申时，他说，隆基内部在年初提出一个口号，叫“重拾奋斗精神，重塑冠军气质”。过去一年多，隆基大刀阔斧地推动组织变革，减少管理层级，提升组织效率。最近与隆基沟通，的确能感受到一种明显的变化。所以，当外界仍然在关注并深入讨论分析隆基犯下的各种错误的时候，这家公司也在进行一场深刻的内省与反思，包括在文化、组织，战略、管理、经营等等诸多方面。

客观说，华为真不是那么好学的。

华为文化至上，强调以客户为“中心“。注意，并不是以为客户为导向，而是以客户为”中心“。什么叫以客户为中心？经营之神稻盛和夫的描述很直接：“无论研究、生产还是销售，各个部门都要彻底地理解和重视顾客的需求。”做到这一点，太难了。赶碳号把这个问题留给光伏人，我们的光伏产品怎样才能做到以客户为中心、而不是以自我为中心呢？

华为同样强调团队而不是个人英雄主义，强调自我牺牲和奉献。在这方面，真正做到的企业，真的少之又少。赶碳号观察到，隆基至少也在努力践行。至于华为的军事化管理、强大的执行力，这些其实都是华为强大文化的外化而已。

其实，赶碳号和隆基的一位高管探讨过这类问题。隆基的文化是“可靠、增值、愉悦”，这是一家科技型制造企业应有的特质。华为虽然是一家高科技企业，却更强调战斗力。在这方面，赶碳号认为，和通威等企业相比，隆基开放包容有余，狼性与战斗力还有一定提升空间。

幸好学习华为并不是照搬也不能照搬，否则真的就是邯郸学步了。为了再次成功，隆基愿意尝试一切，并且明辨之，笃行之。场景化的战略及产品，正是隆基予以行业的答卷。在强研发推动下，这家公司至少正努力成为一家“以客户为中心”的企业。并且在未来，将通过包括三防组件这样的BC产品，建立公众认知。

创业企业当然可以冒险，比如HJT阵营的企业，如果不冒险，就连上场的机会、连参与“内卷“的机会都没有。但是，作为像隆基这样的一家头部企业，也愿意冒险，如果从管理学的角度、从财务投资角度，其实是值得商榷的。

过去两年多，隆基甘愿冒BC这个“巨大的风险”，赶碳号认为除了路径依赖以外，还有一个重要原因，那就是在局外人眼中的风险，在隆基的眼中并不是风险。

我们看不见山，但我们知道山就在那里。经过一番跋涉，顶着巨大亏损和巨大质疑，隆基一路蹒跚，现在终于来到了山脚下。