泡泡玛特王宁：大家夸的和骂的，可能并不是真正的我

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泡泡玛特王宁：大家夸的和骂的，可能并不是真正的我

徐爱之

作家三毛有句名言：“你对我的百般注解和识读，并不构成万分之一的我，却是一览无遗的你。”放在最近股价狂飙、产品被疯抢的泡泡玛特王宁身上，同样适用。

随着公司市值回升到3000亿港元区间，王宁持有的股票价值超过1476亿元，他成为新晋的河南首富。面对股价涨与跌，王宁说：“没什么波澜。我自己钱够用，股价是一个大势的问题，担心也没什么意义。”

自从2016年跨过公司生死线（不缺钱），这个被大多数消费者和投资人士看不懂的潮流玩具公司泡泡玛特，又经历过增长、放缓、疫情颓势，CEO王宁穿越周期后，发现“自己的渺小和无力感”。

成为河南首富的王宁只是觉得自己变得“越来越平静了”。财大气粗后他的脾气相对变大，他的同校师妹、泡泡玛特创始团队成员之一、公司执行董事刘冉说：“我觉得他的脾气不算大，可能因为我们其他人脾气太好了，所以显得他凶。”

公司在壮大，人际关系开始膨胀。“原来所有人跟他在一米范围之内，一旦组织膨胀，即使你是一个老员工，也会被膨胀到五十米到一百米的距离，这是天然产生的距离感”。

刘冉觉得现在的王宁“挺孤独的，越来越孤独了，有时候他希望听到大家的一些反馈，但没有人敢跟他去聊。他说话的时候总是会习惯性地皱眉，他一旦开始皱眉，底下人就不敢随意跟他说话了。我提醒过他不要皱眉。他皱眉并不代表他不满意或不耐烦。可能就是个人习惯。”

01.

创始人气质：温和、内敛、低调

泡泡玛特总部在望京浦项中心。在早上9点多的上班高峰期，电梯口排满了人。王宁的办公室在36层，王宁早上跟员工一样挤电梯上楼。泡泡玛特员工说，王宁在公司经常穿着休闲卫衣，说话声音温和，内敛低调。

曾经的合作伙伴、张小盒的创作者陈格雷对王宁的评价是：“其实很健谈，不是现在流传所说的‘话不多’”，他在香港IPO时穿着正装一本正经的样子，不是他的本来面目，日常生活中的他，始终是一种乐观和俏皮的状态，无论多么困难时都是。”

投资人麦刚回忆与王宁的初见时，对其所穿的一条当时尚未在中国上市的潮牌短裤印象深刻，认为他“对潮流有独特的嗅觉”；其次是这位年轻人的从容、淡定、干净和不忽悠。而且王宁在与他交流的时候，“非常喜欢倾听，而不是灌输。倾听之外，他还习惯保持冷静的思考。”泡泡玛特上市后，麦刚非常为王宁而自豪，认为是自己平生最好的早期投资之一。

嘉御资本创始人卫哲与王宁相识于2016年的消费企业培训班。他对王宁印象也非常深刻：“他是一个学习能力非常强的人，善于提问，也善于聆听。当时我讲课提到消费零售行业引入互联网思维，通过低成本试错来解决问题，他很快就及时跟进并作出成绩，通过这件事我发现王宁的吸收新事物能力非常强，进步很快。同时，他还是一个非常务实的人。他从大学时期就开始创业，练摊、开店，积累了丰富的实践经验，非常接地气。他清楚自己的管理短板，善于找到自己的弱点并补充团队力量。例如，他的海外业务由一位韩国籍同事负责，上市时也有财务背景的同事加入。他对新人的包容心很强，能够将不同背景的人才融入团队。此外，他还能够创新年轻一代的管理思想。泡泡玛特的员工大多是公司的忠实粉丝，这种基于兴趣的管理模式使得员工充满激情，也体现了新一代创业者对年轻人心理和行为的深刻理解。”

作为王宁MBA班的同学，司德说：“在北大，王宁是最不起眼的一个。 但他教会我们，牛人扎堆不可怕，可怕的是找不到共同相信的图腾。 ”

一位投资人说投资泡泡玛特并不是因为自己有先见之明，而是王宁符合他早年管理公司时，因大量招聘而形成的两个看人原则。第一个原则是，这个人要有一项特长，在某个方面很突出；第二个原则是，需要有人始终愿意跟他一起工作。他认为自己碰到王宁时，王宁完全符合这两个原则。

司德是王宁在北大MBA时期的同学，也是泡泡玛特首席运营官，在他眼中“王宁是有创始人气质和吸引力的。在我们这些人来的时候，其实也没有承诺任何的股票或者别的什么，大家闷头儿就来了，先做了再说。”

他是一个蛮有煽动力的人。到今天他也没变，性格还是那样。比如他去上海吃了一碗面，觉得特别好吃，下次一起出差的时候，他就会一定拉着我去尝一下这碗面。现在接触的人更多，见识更多了，很多想法会变得不太一样。但他的性格还是跟以前一样，想到的事情一定要努力去把它做成，他有创始人的偏执。记得之前有一次路演，有投资人问他过去几年遗憾的事情，他说没有，因为他想做的事情都去尝试了。但是如果他真的发现这件事是有问题的，也不会因为没面子或者已经有投入了就固执己见，他一定会改正。

采访王宁并出版《因为独特》一书的商业记者李翔认为王宁有感染力，“能把那么多认识的同学拉到自己公司一起创业就能看出来”。

王宁说：“我们都不是张扬的性格，更内敛，内心比较平静，不是每天打鸡血的感觉。傲慢是我自己非常不喜欢的情绪，一直以来我们凡是碰到有傲慢情绪的员工都不会让他留下来。品牌向上的初衷是希望大家意识到，作为一个全球化企业，泡泡玛特还是一个太小的公司，和国际巨头企业的差距依然很大，我们还有很大的空间向上努力。希望大家能用谦虚的心态继续向上努力，向外看，不管是对内还是对外，对合作伙伴还是竞争对手都不要有傲慢情绪。”

他的同学司德说：“在跟别人交流的时候，王宁会把自己的身段放的特别低。他唯一有可能不满的是：你来了解他，但是你又对他特别不了解。”有两个例子足以说明这一点。当时过了迫切需要钱的阶段，有一家很有名的基金通过FA（财务顾问）找王宁想投资。王宁提了两个要求：“第一，合伙人必须来，投资经理来是浪费大家的时间，必须有决策能力的人来；第二，他必须了解我们公司，看过我们的财报，做过功课，充分了解之后直接问核心问题，那我们愿意了。”

尽管FA打包票说保证对公司很了解，而且很迫切，是能很快做决策的，可以的话，大概两周之内就能打钱。但当王宁见到这个人的时候，他第一个问题是：你们的核心产品是什么？王宁说：“不好意思，今天我们挺忙的，等你改天有机会了解了解我们之后再说。”整个过程可能不到五分钟，他的同学司德当时也在场。

另一个颇有代表性的故事流传更广：湖南卫视旗下的基金看过泡泡玛特，尽调很久。最后一次会面时，对方在听王宁讲了一通大好前景后，说了一句话大意是：“这么千载难逢的机会怎么会轮到你们呢？”王宁耿耿于怀，没有跟对方合作。

02.

多变、共情

媒体报道说很多人感觉和王宁聊天，会发现他说的东西，每次都有不同、都有进化。

王宁自己也说，随着泡泡玛特这些年的发展，自己与之前会有很大不同；随着商业模式的变化，对公司的理念，对市场的理解，都有很大的不一样。

刘冉小王宁一届，从大学开始追随王宁创业至今。她说：“王宁的特点之一就是变化很快。今天要这样做，明天不至于要大转弯180度，但120度的变化也是有的。但他不会简单说就按他的来，他还是会跟大家讲，他为什么会这样想，他昨天这么想是因为什么。他今天这么想又是因为什么。很多人是被沉没成本限制的，但我觉得他是一个从来没有这方面顾虑的人。不行马上调。比如创业初期，有的桌子尺寸不合适，但凡有点钱，王宁就会把这张桌子换掉，他是完全不凑合的一个人。”

但王宁又是一个很能平衡感性和理性的人，他的朋友陈格雷则说他”是我见过的、一大堆懂艺术的人当中，最懂销售的”。

王宁说“如果总结我自己的话，就是用理性的方式去做感性的事情。”王宁读大一时很喜欢一个广告语，至今还能脱口而出：“人生就是一场旅行，不必在乎目的地，在乎的是沿途的风景和看风景的心情。”

有一次，他跑过一条河边看到桥上有人扶着共享单车发呆，车上放着两袋行李，四周空无一人，“我很想知道他经历了什么”。这被外界视为有很强的共情能力。

他的共情能力也多次被人提及，在商业上这种共情得到了延伸。

泡泡玛特的首席运营官司德喜欢哈利·波特，王宁曾组织团队去了环球影城，当天晚上，司德接到王宁的电话，王宁说：“我不是哈利·波特的粉丝，但去了以后热泪盈眶。”

司德说：“他能感受到我们在那里的感受，也一天比一天更相信IP的力量。”他认为王宁快速地共情到了这种情感需求。

王宁是一个懂得感恩的人。在Pre-IPO阶段他接受了嘉御资本的投资，并不是因为钱而是为了感恩提供过帮助的伙伴。在上市之后，王宁也投资了很多公司。李翔问他：“以自己的投资视角去看，你能理解当年那些投资机构的感受吗？”王宁说：“我做LP（LimitedPartner）有50%的原因是报恩，当年你的基金支持过我，你现在做新的基金，那我也应该支持你，滴水之恩当涌泉相报。”

03.

慢、慎重、从容

王宁的性格、公司的基因或者公司的方法论都是相对慢一些的状态。慢跑模式对王宁来说不是一个困难的选择。“我从大学时代开始创业，从摆地摊到开店，从几百几千块的小生意做起，没有加过很大的杠杆。不用急，就是相信时间。”

许多接触过王宁的人，评价中都会提到“从容”。他没有赌性，不是富贵险中求，豪赌一把的人。王宁评价自己如果受伤只有一千块钱他会“更现实，可以先送快递、送外卖，等攒下1万块钱后，我们再到地铁口摆摊卖红薯。挣了钱之后，再逐步升级到做麻辣烫。”

王宁认为自己能静心慢跑，是因为懂得商业和艺术的平衡，“我从小最感兴趣的事情就是艺术和商业。但是商业是理性的，艺术是感性的，我能够静下心来，愿意花10年的时间，踏踏实实的去做一件事情，我们说尊重时间尊重经营，就是我自己觉得我还是有耐心有毅力，去做一场10年的长跑，不受外界的所有这个影响，你想这一路过来多少人给我指歪门邪道，但实际上很多人是不懂商业的，而我还是能够静得下心来，认准自己认为对的那个路，然后花10年的时间来做。”

首席运营官司德与王宁共事近十年，在他眼中，王宁不是一个破釜沉舟的人，很稳，在试的过程中，会不断调整和完善想法。司德说：“王宁的风格不是破釜沉舟式的，他比较稳，试的过程中，他的想法不断调整和变化。试得越明白，投入的人、时间、钱可能就越多。比如海外，2018年公司就开始搞海外，慢慢搞，知道2022年看的越来越明白了，王宁的精力和团队的精力才开始投入更多。”

这种稳在泡泡玛特的资金储备上表现明显，有媒体报道上市融资的44亿元没怎么改变这家公司。虽然立项做动画、开乐园，但王宁依然保持了一贯的节制，只是用卖潮玩赚到的钱开新店、测试新业务。到2022年初，泡泡玛特的上市融资款几乎没动，账上的现金储备反倒增加到了50多亿元。王宁说：“组织大了以后，预算也足了，很多人没经历过创业的生死，对成本没概念，常常解决事情都是用飞机大炮去打蚊子，这是我非常反对的。我们2023年强调最多的叫‘纽扣创新’，自己发明的概念，各部门都在推。”纽扣创新起源于二战期间，士兵的衣服由纽扣改为拉链，小改变提升了行动速度。

04.

管理风格：细节偏执但也通达

王宁对细节的偏执令人咋舌。早期为了确定门店音乐音量，他带着分贝仪跑遍北京商场，最终锁定67分贝。这是一个既能营造氛围，又不会干扰顾客交流的音量。

他的卷带动了整个团队，一组数据可以说明：设计师为Labubu的表情调整过217稿，供应链负责人为盲盒瑕疵率控制在0.3%以下，把质检流程迭代了15个版本。

王宁说不喜欢泡泡玛特以前店铺的欢迎语：“一进门所有人都喊‘欢迎光临泡泡玛特’，走的时候还要‘谢谢光临’，我们就在思考顾客烦不烦。组了一个小组蹲了很多店，最后把这个话术改成了‘早上好、中午好、晚上好’。只是一点点不一样，但无数个细节的叠加，整体的感受会大不同。这就是我们所谓的’纽扣创新’，是时间带来的积累和价值。

王宁说自己是一个偏强势的创业者，选择创业也是希望很多东西能按照自己的想法来做，不希望到后期被资本裹挟。真正懂这家公司的还是我和团队。

泡泡玛特公共事务总经理王涛评价王宁的管理风格则是“抓大抓小。大指的是战略方向的东西，小指的是关注一些细节，但不是事无巨细。而是通过一些小事情，反映出整个运营管理中的问题，督促整个团队去改变这些问题。”

王宁说“我比较信奉的是CEO一定不要过于深度参与。我觉得我是属于这种风格，可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。我觉得自己在管理上偏浪漫主义，不会那么强势地去做每一件事情。我每次开会时的总结也一样，一般我们开例会最后我都会总结几分钟，但我的总结都是开放性的。不是具体说你这周要干什么，都是开放性的思考和总结。比如我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做，总之非常开放。”

王宁执着的一面。比如他去店里，如果看到陈列出了问题，可能是很小的问题，他也会要求“赶快改、马上改、立刻改”，然后会跟所有这件事有关的人逐个发很长的语音，一直到大家做好为止。

现在负责泡泡玛特城市乐园项目的胡健评价王宁：“我的想法也有跟王宁不一致的之后，有些我妥协了，有些我会坚持，就看谁有道理。王宁还是能听进去的，哪怕他现在不接受，但是只要我的逻辑和账本是清晰的，就可以再聊。”

05.

结语

王宁是一个相信和坚持自己判断的人。他为自己的泡泡玛特选了四个单词，用以描述其产品所对应的四个阶段，分别是：peace、love、enjoy和celebrate.他认为泡泡玛特要达到的是为生活每一天庆祝，即celebrate life.因为celebrate意味着可以刺激消费欲望。

王宁常去购物中心巡店，发现泡泡玛特的提袋率高于很多品牌，这让他确认泡泡玛特带来的消费满足感，是奢侈品大牌的平替。

很多人认为经济下行周期，为什么消费者买潮流玩具丑娃娃的热情不减？消费力并未打折扣。王宁给出了很好的答案：“很多年前一些艺术家就说潮玩是个好行业，因为经济不好，大家需要快乐；经济好的时候，可能买得更多。”

王宁的师妹刘冉眼中，王宁是敢想敢做的人，“那时候我们相信王宁，王宁相信自己。” 王宁从十多年前开始就相信设计和美的力量，相信设计和美是有价值的。王宁在相信的基础上，把泡泡玛特做成了“一个不靠低价、不靠降价，靠IP和文化艺术来成功的品牌”。

王宁说：“太理科生的东西我不喜欢做，而太天马行空的、太文科的东西也不是我做的，那种太理想主义了，我要做的就是结合这两者。”这非常符合他上国学课的时候，对“道生一，一生二，二生三，三生万物”的理解，一是答案、目标，二是对立、分歧，三是PlanC，三是最伟大的。要用这个三去解决问题，因此“三生万物”。

所以在面对外界声音时，王宁对媒体说：“大家夸的和骂的，可能并不是真正的我”，不管是三毛的理论，还是道家的理论，在这里都合上了。王宁早已离开了一和二的阶段，他始终在PlanC上，在celebrate life的路上，慢悠悠地走着。■