天弘基金员工持股计划引发争议！

最近天弘基金的股权激励瓜可谓越扒越有料 —— 前总经理 9 年抱走 1.57 亿分红，相当于每天睁眼就进账 4 万多，而中层管理者辛辛苦苦干九年才拿 80 万，平均下来每天分的钱不够买杯奶茶。这哪是股权激励，分明是 “高管专属红包雨” 现场，普通员工怕是连雨点子都没淋到几滴。

要说这操作有多秀，得从他们的股权结构说起。6 家新疆持股平台玩起了 “俄罗斯套娃” 式嵌套，表面上 4 家公司直接持股 11%，实则通过天景双和、天正裕兴两家企业层层叠叠套娃，活像给股权结构装了个 “迷雾滤镜”。估计普通员工查自己持股比例时，得先考个 “股权迷宫十级证书”，不然分分钟在 “天瑞博丰→天阜恒基→天弘基金” 的传导链里迷路。最绝的是这些平台都注册在新疆，当地曾有的税收优惠政策，简直是给分红收益开了 “避税绿色通道”，高管们拿钱时估计都得哼起 “薅羊毛要薅在刀刃上” 的小调。

分红差距更是上演 “现实版贫富差距模拟器”：前总经理年均分红 1900 万，够买好几辆顶配劳斯莱斯；中层管理者年均 9 万，勉强够付一线城市半平米首付；普通员工持股比例不足 5%，怕是分红到账时还得打开手机银行反复确认 “这位数没看错吧”。这边高管分红像开了印钞机，那边基民可就惨了 —— 天弘权益类产品长期业绩 “躺平”，基民们抱着基金净值坐过山车，结果自己成了高管分红的 “分母担当”。合着基民买基金不是为了赚钱，是给高管们凑分红基金池的？

最魔幻的是离职高管还能 “人走账不凉”，郭树强 2023 年离职了还能拿走 2014-2022 年的分红，这操作堪比 “离职后还能回家继续吃十年年夜饭”。对比国际巨头贝莱德，人家 40% 员工都能分股权激励，还得拿客户回报当 “KPI”，天弘这波操作简直是 “别人家的股权激励 vs 自家的高管福利局”。

现在看这事儿，与其叫股权激励，不如改名叫 “高管财富自由加速器”。建议基金行业也该整个 “反内卷” 指南：比如给分红装个 “后悔药” 机制，业绩不达标就把钱追回来；再让基民代表进薪酬委员会，不然基民怕是得集体在基金公司楼下举牌：“还我血汗钱，顺便教我认股权结构图！” 毕竟，当股权激励变成 “高管吃肉基民喝汤都喝不上” 的游戏，这剧本咋看都像《资本的魔幻漂流》呢。

以郭树强为例，其通过持有天瑞博丰 55.91% 股权、天阜恒基 30% 股权，间接锁定天弘基金 2.55% 的收益权。值得注意的是，这些持股平台均注册于新疆，当地曾长期实行股权投资企业税收优惠政策，为分红收益的税务处理留下操作空间。

从君正集团年报披露的分红传导链条看，高管与普通员工的收益差距呈现 “指数级分化”。郭树强在 2015 - 2022 年期间累计分红 1.57 亿元，年均分红超 1900 万元，而周娜作为中层管理者，9 年累计分红 80 万元，年均不足 9 万元。这种巨大的差距不禁让人质疑，员工持股计划是否真的实现了全员激励，还是仅仅成为了高管们的 “造富游戏”？

在高管分红的时间轴上，基民的投资体验却充满褶皱。天天基金网显示，天弘基金旗下多只权益类产品长期业绩低迷，基民多年间承受净值波动，长期持有并未换来相应回报，反而成为高管分红的 “分母”。天弘基金的股权激励计划中，业绩考核条款始终未明确披露。从公开信息看，持股平台的收益分配仅与公司整体盈利挂钩，而非具体产品业绩或投资者回报。这种 “重规模、轻效益” 的激励导向，导致管理层更关注基金规模扩张带来的管理费收入，而非基民的持有体验。

2017 年天弘基金凭借货币基金规模登顶行业，但同期发行的权益类产品却因市场判断失误集体跑输大盘，暴露出激励机制与投资能力的失衡。郭树强在 2023 年离职后仍享受 2014 - 2022 年的累计分红，这种 “人走账不清” 的模式引发争议。按照常规股权激励设计，核心人员离职后通常需回购股权或丧失未行权权益，但天弘的持股计划显然为高管设置了 “长期收益保险箱”。

更值得警惕的是，部分持股平台的合伙人名单中出现 “疑似实控人”“最终受益人” 等模糊表述，这种身份认定的模糊性为利益输送留下想象空间。在天弘基金的股权结构中，基民作为 “隐性股东” 的权益完全被排除在激励体系之外。基金公司通过管理费模式获取收益，而管理费收入与基金业绩的关联性较弱 —— 无论盈亏，公司均可按固定比例收取费用。这种制度设计导致管理层与基民的利益链条出现断裂：高管通过股权激励分享公司利润，基民却需独自承担市场风险。

数据显示，天弘基金近五年权益类产品平均管理费率为 1.2%，高于行业平均的 0.98%，但同期产品平均收益率却低于行业中位数 2.3 个百分点。当前基金行业的股权激励普遍存在 “重高管、轻员工”“重短期、轻长期” 的倾向。在天弘基金的案例中，前十大持股人占据天瑞博丰超 80% 的股权，普通员工持股比例不足 5%，呈现明显的 “寡头分配” 特征。

对比国际资管巨头贝莱德，其股权激励覆盖超 40% 的员工，且将行权条件与客户回报、ESG 表现等长期指标挂钩，这种 “普惠 + 长周期” 模式或许更值得借鉴。针对高管离职后仍享受历史分红的问题，可引入 “收益回溯条款”：若基金产品在分红周期内累计业绩低于同期基准，公司有权追回已发放的部分激励收益。例如，美国先锋集团规定，若基金连续三年跑输基准，管理层需返还对应期间 50% 的股权激励收益。这种 “风险共担” 机制能有效遏制短期套利行为。

在保护基民权益方面，也可参考国外经验。例如，英国金融行为监管局（FCA）要求资产管理公司设立 “投资者利益委员会”，成员中基民代表占比不得低于 30%，该委员会对薪酬方案拥有一票否决权。这种制度设计能从根本上扭转 “公司利益优先于基民利益” 的治理偏差。天弘基金的股权激励案例，本质上是资本要素与劳动要素在分配体系中的一次激烈碰撞。如何在激励管理层与保障基民权益之间找到平衡，是天弘基金，乃至整个基金行业都需要深入思考的问题。

天弘基金股权激励计划暴露的分红悬殊，撕开了基金行业激励机制异化的冰山一角。这场持续近 11 年的 “造富实验”，以复杂股权嵌套为掩护，以税收优惠为杠杆，最终将 “全员激励” 异化为高管阶层的财富收割机 —— 前总经理 9 年斩获 1.57 亿元分红，而中层管理者年均分红不足 9 万元，普通员工持股比例更低于 5%。这种 “寡头分配” 模式，不仅违背了股权激励 “绑定核心人才” 的初衷，更凸显了行业治理中资本要素对劳动要素、乃至基民权益的双重碾压。

股权结构的 “迷宫设计” 成为利益输送的温床。6 家新疆持股平台通过多层嵌套模糊持股比例，将实际控制人收益权隐藏在法律架构背后，这种操作既规避了信息披露义务，也为税务筹划提供了灰色空间。当高管通过 “持股平台注册地税收优惠” 合法降低税负时，基民却在为业绩低迷的产品承担净值波动 —— 天弘权益类产品近五年平均收益率低于行业中位数 2.3 个百分点，管理费率却高出行业 22%。这种 “旱涝保收” 的管理费机制与失衡的激励导向形成闭环：管理层只需扩张规模即可坐享分红，基民利益则被彻底排除在分配体系之外。

更深层的矛盾在于行业激励逻辑的错位。国际资管巨头贝莱德将 40% 员工纳入股权激励，并以客户回报、ESG 表现作为行权条件，而天弘的激励计划却仅与公司整体盈利挂钩，甚至允许离职高管 “人走账留”。这种 “重规模、轻效益”“重短期、轻长期” 的设计，本质上是将基金公司异化为 “管理费抽水机”——2017 年天弘凭借货币基金规模登顶行业时，同期发行的权益产品却因市场误判集体跑输大盘，正是激励机制与投资能力脱节的具象化。

破解困局需要三重革新：其一，建立 “收益回溯条款”，若产品业绩长期跑输基准，公司有权追回高管激励收益，如美国先锋集团的 “三年业绩回溯追回机制”；其二，引入基民代表参与薪酬决策，参考英国 FCA 要求，在投资者利益委员会中设置不低于 30% 的基民席位；其三，重构股权激励分配体系，将普通员工持股比例提升至合理区间，避免 “寡头垄断”。当股权激励不再是高管阶层的特权游戏，当基民权益从 “隐性成本” 变为 “核心考核项”，基金行业才能真正回归 “代客理财” 的本质。

天弘的案例警示行业：任何脱离责任绑定的激励机制，终将沦为利益失衡的催化剂。在资本要素与劳动要素的博弈中，唯有以制度设计倒逼激励机制回归 “风险共担、利益共享” 的初心，才能避免股权激励从 “创新引擎” 堕落为 “分配枷锁”。