京东CEO许冉：下半年即时零售、本地生活战略方向不变

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜苗正卿

题图｜视觉中国

6月17日，在哈尔滨南岗区，京东全国第一家七鲜美食Mall正式开业，京东集团SEC副主席、京东集团CEO许冉出现在这里。许冉给七鲜美食Mall站台这一举动，是京东当下本地生活战略的缩影：京东正在尝试包括外卖在内的多种“线下”业态，去丰富自己的本地生活布局。（虎嗅注：SEC即Strategy Executive Committee，京东战略执行委员会）

“即时零售、本地生活是京东战略级业务。”许冉表示。

在过去半年，京东杀入外卖市场，让原本格局已定的外卖江湖再掀风浪。许冉透露，京东外卖最新的成绩已经突破日订单2500万单、全职骑手人数也即将超过15万人。按照市场目前的份额看，京东外卖已经把原本美团、饿了么的两强格局变为了三国杀。但围绕外卖，京东所面临的挑战依然是巨大的。

虎嗅了解到在过去半年，京东外卖累计投入的资源和补贴力度，超过了过去几年京东其他新业务的“投入量”。从收益上看，京东在外卖市场上如果想进一步渗透份额，势必需要拉长投入和补贴周期，这意味着对成本的持续增压。在能力和供给侧，京东依然在面临算法、商家资源、骑手量等一系列关键挑战。用许冉自己的话来说“毕竟京东外卖是刚发展100多天的平台，现在仍有很多不足。我们的团队在快速弥补。”

6月17日，在哈尔滨现场，虎嗅在内的多家媒体与许冉进行了交流，她分享了京东对于外卖业务的思路、复盘和规划，也回答了外界最为关切的外卖补贴、骑手成本等一系列问题，下附交流实录，有删减：

提问：外界对于京东外卖有很多传言，有声音认为下半年京东会把重心转移到线下零售等等方向，接下来我们战略重心会有转移吗？

许冉：战略重心不会有转移，对一个公司来说战略方向是确定的，但是在本地生活里面有很多业务方向，京东是特别鼓励创新的，包括大家可以看到过去两年比如说家政业务发展得很快，这也是本地生活的一部分，所以说不排除我们也会做一些不一样的事情。但是整体来讲，即时零售这个大赛道或者是本地生活这个战略方向是没有变的。

提问：京东外卖近期补贴力度非常大，这是否可以理解为一个“规模换利润的窗口期”，接下来会不会逐渐弱化高补贴打法？

许冉：大家对互联网都很熟悉，其实我们可以从过往的案例看到，补贴不一定能换来规模。最关键的是产品和用户体验是不是足够好，足够好才能换来用户的粘性和持续的增长。我们看到外卖业务的用户复购是非常好的，而且用户转化非常好，长期来看，我们希望这是一个可持续发展的长期业务，最终它也会是一个合理的商业模式，我们从来不追求在单一行业实现超过行业合理的利润率，其实我们是希望能够维持一个比较合理、甚至低于行业平均水平的利润率，这样的话可以让我们的合作伙伴跟京东形成长期共赢的合作关系。

提问：京东外卖怎么平衡成本和收益？比如骑手的利益保障和平台收益之间的平衡如何平衡？

许冉：骑手其实本质上是通过自己的时间和自己的劳动付出来换取回报的一个过程。这里面有三个事情，第一个是订单的总量；第二个是他每次配送的顺路度，每次可以配送多少订单。第三个是他全天的时间分配，这三个是非常重要的。如果订单密度足够大，全天整个时间分配是合理的，中午是高峰期，到2、3点可以休息一下，4、5点钟可以重新出发。晚高峰的时候可以提高单趟的配单率，他就可以比较高效的去分配自己的时间，获得一个合理的收入，通过三个核心指标可以让骑手平衡用户的需求，同时高效的使用他时间的平衡点，大概是这个方向。

一开始我们邀请了很多骑手，特别是骑手中的单王，作为我们产品和算法委员会的成员，通过他们多年配送的实践告诉我们，他们想过什么样的生活，他们如何去分配他每天的时间，如何让他每趟配送更加高效，如何让他从20、30年的职业生涯规划来看能更有尊严感、长期更稳定。我们是基于很多单王、很多骑手的声音，来不断迭代我们的产品设计、算法设计、包括骑手的权益保障体系的设计。

大家可以做一个测算，外卖骑手每个月要交多少的五险一金，大概是可以算得出来的。对收佣金的平台来讲，他们的利润完全可以支付得起，这不是一个很重的负担。长期来看，这也是平台可以承担的成本。第二，为骑手缴纳五险一金对社会是非常有价值的，我们认为这是一个经营的底线，并不是说这是一个巨大的成本，大家无法承担得起。这是京东认为合法经营的底线。第三，全职骑手给用户带来更好的体验，它会形成一个很健康的正向循环，骑手更开心，用户更开心，于是有更多复购，给我们带来更多订单，于是创造更好的效益，这是有一个正向循环的。的确，跟其他平台比，我们的成本可能高一点，但是我们希望通过运营效率的优化，可以把这部分成本弥补过来，这样我们整体竞争力不会受到太大的影响。

提问：刚才您提到了“外卖算法”，您评估一下我们现在使用的这套京东算法，大概到什么样的成熟度了？

许冉：实践是检验真理的唯一标准，配送履约服务的对象是用户，但是使用者其实是骑手，最后算法到底好不好，要看骑手脸上有没有笑意，他幸福不幸福，最后能不能满足消费者对配送的需求。所以我们内部其实把我们的算法叫“幸福算法”。最后有幸福感的算法才是一个好算法。

我们结合过去20来年自营体系，同时结合了外卖已有的计算特点，我们做了一些算法的迭代升级，它需要在30分钟内完成调度、制餐、出餐、骑手接单配送整个复杂的逻辑。最后我们希望能够达到用户满意、骑手幸福的状况。目前看，骑手的留存率，包括每个月都做的骑手的满意度调查，我们感觉我们的方向是正确的，当然最后不能听我们单方面吹牛，还是希望广大的媒体朋友能够多和我们骑手聊一聊，看看他们的精神状态，听一听他们的心声和故事才是最真实的。我们感受到他们的满意度越来越高，因为留存率越来越高，但是你让我评估分数的话，我感觉现在我们刚及格，方向是正确的，还有很大空间，我们也能不断的收到很多骑手的一些真诚的反馈，有点赞的，有不满的，有抱怨的，也有一些很好的建议，还是那句话，听大家怎么说，用心工作，好好干活，这就是我们的态度。

提问：你们听到了什么抱怨和不满？

许冉：比如说送餐路线变化，考核分数不准，因为毕竟我们是刚发展100多天的平台，有很多不足。我们的产品、算法的确还不够完善，包括地图的精准度还差一点，但是我们的团队在快速弥补。除了大家跟外卖骑手聊天，我们也经常上社交平台看看，看看有没有骑手在上面吐槽，这的确是个快速迭代的过程，现在改善不少，但是仍有提升的空间。

客观来讲，我们算是一个“新玩家”。美团也好，饿了么也好，已经是做了12到15年了，我们刚刚起步，大家肯定会有不少意见和建议，但我们也看到Day by Day，每天的迭代速度很快，我们对未来成长是有信心的。

提问：你们怎么评估目前外卖上的成绩，是超过预期还是？接下来对于外卖有什么规划？

许冉：京东外卖的发展就100多天——短短几个月的时间，6月1日我们刚刚公布，京东外卖的日订单量已超过2500万，这是远远超过我们自己预期的。这也验证了，我们进入这个行业时所看到的行业里的痛点，无论是商家端，还是在骑手端，还是用户端，都有非常明显的痛点，事实上，外卖这个赛道很宽广，可以容得下多个平台。

如果一个行业是垄断的，并不代表这个行业没有内卷，其实它卷得非常厉害：外卖行业过往的内卷，卷流量、卷补贴、卷骑手算法，核心就在于市场集中度过高，京东的入局正在有效改变外卖行业一度极限“卷商家”“卷骑手”“卷消费者”的“内卷式”竞争，是可以推动行业的健康发展的。

所以说回答你的问题，外卖订单量的确是远超我们的预期。同时我们在产品能力和用户体验上，也还有很大的提升空间。

提问：刚才您提到说外卖远超预期，接下来京东外卖还会保持一个高速增长的状态吗？

许冉：刘总之前讲过，做外卖我们是认真的，我们的确是非常认真的。京东做外卖，从一开始就明确，是要构建一个长期可持续发展的业务，而不是仅仅追求某个季度或某一年的短期目标。京东做外卖和零售的协同价值非常大，所以我们会持续做对用户、对商家、对骑手有价值，让行业能够长期健康发展的事。

目前，京东外卖全职骑手已突破12万人，比原计划达成时间大大提前。由于订单增长大幅超出预期，二季度末全职骑手将超过15万人。

当前，我们的HR是一个非常饱和的工作状态，大家可以想象，在短短的3个月之间，签约十几万全职骑手是多么大的工作量，不光是业务往前冲，我们全公司中后台都在支持外卖业务的发展。

我们也看到，5月份，北上广深一线城市的京东外卖全职骑手的人均月收入已经接近1.3万元，比他们加入全职骑手前的收入平均提升了60%以上。这个收入也比其他外卖平台的高频跑单骑手要高出近30%，比收入最高的那档骑手还高。如果再算上公司为其全额缴纳的五险一金的话，全职骑手整体收入要比其他平台的高频跑单骑手高出近50%。

刚刚我在楼下探店的时候碰到一个京东外卖的全职骑手，跟她聊了聊。她现在生活幸福感很强，她是一个单亲妈妈，女儿是高中生，她说签约全职之后，的确让她生活更安定了，之前她们就很担心老了怎么办？年轻的时候只要足够勤劳还是可以找到一些工作，但是这个群体有很强烈的不安全感，特别是像她这种家庭状况，她说现在一个是生活很有安全感和幸福感的状态，另外收入的水平也是提升的。

现在在京东APP订单页面上可以看到谁是全职骑手了，大家如果点外卖的话，倘若是全职骑手送的，可以看到有骑手的工号和头像，这给用户带来非常不同的体验，他们会有更强的安全感，所以我们会长期坚持下去。

有一句话是短期看需求，长期看供给，随着商家供给量的提升，消费之间的正向循环越来越大，加上我们的全职骑手本身对生活的安定感的满足，他们自己更开心，也更愿意京东为用户提供更好服务，三端正向循环飞轮快速的加速，这是我们最希望看到的一个局面。

提问：外卖与电商是怎么协同的，外卖业务对于电商等核心板块有哪些实际的影响？

许冉：第一个影响是，高频场景反哺低频消费。外卖是典型的高频需求，通过外卖业务增加用户打开京东App的频次，可提升用户黏性，进而带动超市、日用品等中频消费与上述低频消费。

另外，外卖可以提频即时零售。外卖业务与京东秒送同在一个场域内，从京东App顶部秒送入口进入后，品质外卖左侧为自营秒送，右侧为超市便利，在泛即时消费的场景下，有利于增加用户触达频次。随着外卖业务快速获得市场认知，能够助力京东快速提升即时零售业务的心智认知。

外卖还可以让京东的同城物流/仓储能力得到复用。京东本地仓储能力、达达130万骑手网络、前置仓模式等能力，可复用在外卖业务上，形成基建的复用，同时摊薄前期建设成本。对全职骑手，基于京东物流一线员工管理的能力和经验，实现一体化管理，降低管理成本。

我分享一些今年一季度的数据，京东的季度购买用户数已经连续六个季度保持双位数增长，今年一季度的增速进一步加快，达到20%以上。外卖业务不仅促进了平台流量和新用户的获取，还提升了整体流量转化率。我们也初步看到了一些跨品类购买行为，主要体现在商超和生活服务类商品上。

跨品类消费上，高频外卖用户在京东超市的月复购率达到了67%，同时在提升用户黏性上，外卖业务显著带动PLUS会员增长，仅4月份就带来了超40万新注册PLUS会员；PLUS会员的外卖复购率是非会员的2倍。

上述数字是我们还没有刻意去做交叉营销动作的前提下，出现的自发的交叉购买结果。现在产研团队和营销中心也在做一些产品，希望可以更好的推动用户的交叉购买。

我们对京东集团的定位，是以供应链为基础的技术和服务公司。所谓以供应链为基础，我们是数实结合，京东员工数量近期或将突破90万人，这不是一个互联网公司的员工数量。刘总从创业之初他就希望作为一家公司不仅仅给客户创造价值，还要给员工创造就业机会，给社会创造价值，这就是我们为什么愿意为骑手缴纳“五险一金”，你都不为骑手的长期考虑，把他们的养老和医疗作为负担丢给社会，又怎能善待自己的用户呢？我们认为，作为一个大企业，为自己的员工缴纳五险一金，应该是一个合法经营的底线，而不是一个可选项。我们不会把给骑手缴纳五险一金，看成是额外的成本或负担，这本来就是一家企业应该承担的社会责任，这不是一个额外的成本，而是一个企业的底线。

刘总有一个“3毛5”理论：如果京东有机会获取一元利润，不会全部据为己有，只拿走七毛， 另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队， 剩余三毛五用于公司持续发展。与合作伙伴取得共赢，才是一个长期可持续发展的模式。如果说过度的内卷，把商家、把骑手、把用户都卷到极致的话，那我们感觉这就不是一个可持续发展的商业模式。

本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4480537.html?f=wyxwapp