剖析周黑鸭的三大错误，创始人成发展 “拦路虎”？

出品 | 大力财经

作者 | 豆沙包

曾经凭借独特口味与品牌辨识度风靡全国的周黑鸭，如今却在市场浪潮中频频受挫，被贴上“鸭脖刺客”标签、渠道战线过长、跨界尝试屡遭失败，品牌逐渐从消费者心中的“卤味代表”滑落为“价格虚高、口味不如从前”的争议企业。

创始人周富裕的回归本来应该是一次充满期待的“灵魂召回”，但实际焦虑式救火：一边砍产品、换包装、推联名，另一边急于全国拓店甚至跨界卖咖啡、开鸭货餐厅，结果不仅没能形成清晰的战略节奏，反而暴露出核心定位模糊、供应链跟不上、产品创新缺乏抓手等一系列深层问题。

更致命的是，在消费者口味日益多元、性价比意识增强的当下，周黑鸭依然迷恋“高价高端”的旧日路径，却又缺乏持续创新的底层能力来支撑这一溢价。面对一个变化太快、格局洗牌频繁的卤味市场，只靠经验主义是很难奏效的。

01 核心问题：周黑鸭的 “三座大山”

走在街头，常常能听到消费者吐槽 “半斤鸭脖 20 元”，周黑鸭就这样被贴上了 “鸭脖刺客” 的标签。周黑鸭的定价策略远超多数消费者的心理预期，其“高端卤味”的定位与市场整体消费趋于理性、追求性价比的趋势之间形成了明显撕裂。

周富裕一直对标星巴克，坚持打造制药级工厂，想要赋予周黑鸭高端的品质形象。然而，卤味毕竟不是生活必需品，高价策略无疑是在自掘坟墓，市场对其高价卤味并不买账，反噬效果明显。

周黑鸭在2016至2020年短短 4 年时间里，门店数量从 1255 家暴增至 3816 家，看似规模迅速扩张，实则埋下隐患。加盟体系的高速扩张带来了门店管控能力的下滑，使得单店营收从 210 万暴跌至 59 万。

加盟商为了冲业绩、追求销量，不惜牺牲产品品质，对周黑鸭的品牌形象造成了大的损害。意识到问题严重性后，2024 年周黑鸭关停了 785 家低效门店，试图通过关店来止血。

但该调整未能有效带动业绩回升，反而引发销量同比下滑16.8%，陷入“关店止损”与“规模扩张”之间的战略博弈，进退两难。

从业绩数据来看，2024 年周黑鸭营收、净利双降超过 10%，曾经依赖的高铁渠道也逐渐萎缩，年轻消费者更是纷纷转向平价竞品。

为了寻求突破，周黑鸭开始跨界发展，椰子水、调味品、气泡水等领域多点出击。但是这些跨界举措不仅没有为周黑鸭带来新的增长，反而被外界嘲讽为 “不务正业”。主业未稳，副业难成，这种缺乏清晰优先级的“多线尝试”策略，成了一种恶性循环，缺乏品牌核心竞争力。

02 创始人回归：周富裕的 “焦虑式管理”

早在 2023 年底，周富裕就已经架空 CEO 张宇晨，到了 2024 年，借着 “行动教育” 调研的契机，他对管理层进行了大规模洗牌，这一系列操作让公司内部人心惶惶。

“每天都在变，今天决策明天可能就被推翻”，有员工这样形容当时的内部氛围。管理机制缺乏稳定性，各条业务线负责人不敢做决策，只能层层观望，“向上请示”成为常态。

一个典型的中层反馈是：“现在的战略方向，不是看逻辑，而是看老板的情绪。”这类文化的蔓延，使得原本就处于转型关键期的企业，更加难以形成合力。

回归后的周富裕将自己对结果的渴望，转化为对组织的强控制。他将业绩直接与高管绩效挂钩，奖金与惩罚从董事层一路下压到经理级，构建了一种“全员背数”的压强体系。短期内，这种方式确实带来了 KPI 的冲刺，但在一线员工与中层之间，却不断积累着情绪摩擦。

高压之下，组织开始失去温度。员工反馈“不敢犯错”、“不敢表达”，领导则疲于向上解释，“汇报汇到凌晨两点”的现象频发。曾有一位区域经理私下表示：“这不是在打仗，而是在逃命。”而这种恐惧式激励，难以激发真正的组织创造力。

门店换装、包装配色调整、设立互动游戏区……这些年轻化尝试多停留在形式层面。真正能打动年轻消费者的品牌精神和价值沟通，并未被系统性构建起来，周黑鸭在“年轻人不再买账”的问题上仍未找到破题之道。

周富裕并不是第一次“出山救火”，从朱于龙到张宇晨，多位空降高管都曾试图通过现代化治理体系激活周黑鸭，却无一例外在“战略不合”中黯然离场。而周富裕对“家族化”控制的执念，也始终让这家公司徘徊在“职业化转型”门前，却迟迟跨不过去。

如今，他再次亲自上阵，仍旧延续以往的风格，亲力亲为、事无巨细，试图用经验和直觉为公司再开一条生路。

03 周富裕的自救困局

过度聚焦个人IP，掩盖业绩困境：周富裕近年来频繁以“拼命三郎”形象出现在直播间，甚至带伤坚持直播，试图以个人故事和敬业精神拉近与消费者的距离。但这种高调的个人IP运营，并不能掩盖业绩持续下滑的现实。2024年公司利润同比下降15%，创下近十年新低，门店数量大幅减少，平均每天关闭两家门店。直播带货虽带来短暂流量，但其销售额与头部主播相比差距明显，难以成为业绩增长的核心动力1。

品牌高价策略与产品体验脱节：周黑鸭长期坚持高端定位与高价策略，客单价常年高于行业平均水平。但是原材料成本波动和消费升级，产品价格居高不下，反而成为消费者流失的重要原因。大量消费者在社交平台抱怨“又贵又少”，并质疑产品口感和分量下降。高价并未带来持续的高品质体验，反而激化了品牌与消费者之间的矛盾，影响复购率和品牌口碑。

扩张失控与管理短板：为追求规模，周黑鸭自2019年放开加盟政策，门店数量一度激增，但随之而来的是直营门店成本飙升、盈利能力被蚕食。盲目扩张导致管理难度加大，部分门店定位模糊、产品品质下滑，最终反噬品牌形象。2024年，集团不得不大规模关店，门店总数同比减少21%，反映出此前扩张策略的后遗症。

食品安全与服务危机：食品安全问题频发，多起消费者投诉涉及异物、变质、发霉等问题，且售后处理效率低下，影响了品牌公信力8。卤制品本身对新鲜度和安全要求极高，企业在快速扩张和成本控制下，未能有效守住食品安全底线，直接威胁到了企业生存。

创新乏力与市场脱节：尽管周富裕强调要“回归经典”、“倾听顾客声音”，但实际产品创新和口味升级乏善可陈。面对绝味、紫燕等竞争对手的激烈追赶，周黑鸭在供应链、产品研发、营销等方面未能形成有效突破，导致市场份额和品牌影响力持续下滑。

04 行业镜鉴：卤味赛道的内卷与出路

对手做对了什么？在卤味赛道上，绝味食品和王小卤等品牌却走出了自己的成功之路。

绝味凭借全国万店布局，形成强大供应链协同与成本控制能力，通过“低价鸭脖引流 + 高毛利素菜变现”的产品组合策略，在维持消费者粘性的同时，实现了整体利润优化。

王小卤则避开正面竞争，专注于虎皮凤爪这一品类作为切入口，通过社交媒体爆款运营与高频投放实现品牌快速破圈，成功占据年轻用户心智，线上销售已占其营收的 40% 以上。

两个品牌的成功路径虽不同，但都精准匹配了当下消费趋势：性价比、高复购、小而美。

周黑鸭的 “致命误区”

周黑鸭一直以来工厂思维过重，5 座制药级工厂虽然保证了产品质量，但也大幅抬高了单位成本，在灵活应对市场需求变化时显得沉重迟缓。

要知道，卤味的核心在于 “现卤鲜食” 带给消费者的独特体验，而不是过度依赖工厂生产的预包装产品。周黑鸭错判了消费趋势，Z 世代消费者追求的是 “好吃不贵”，而不是所谓的 “高端象征”，试图用品牌溢价覆盖高成本、制造“身份象征”，不仅难以打动消费者，反而被贴上“鸭脖刺客”的标签，引发用户反感。

05 破局之道：断舍离与聚焦

对于周黑鸭来说，价格分级是一个可行的办法。

保留高端款产品，满足部分对品质有较高要求的消费者；同时推出 20 元以下的 “轻卤” 系列，抢占社区店、学校等场景，吸引追求性价比的消费者。

另外，学习紫燕百味鸡，在门店进行现卤操作，提升消费者的体验感，弱化预包装产品的占比，让消费者品尝到更新鲜、更美味的卤味。

优先考虑卤味衍生产品，开发鸭血粉丝汤、卤味拌饭等 “餐饮化” 产品，这些产品与卤味主业紧密相关，更容易获得消费者认可。

而不是盲目跨界饮料行业，分散资源。此外，联名策略也需要更加克制，与奶茶品牌合作推出 “卤味奶茶”，这种轻资产的合作方式，既能借助双方的品牌影响力，又能降低风险，比自创椰子水等产品更具可行性。

周富裕作为创始人，应该学会信任专业团队，退居品牌代言人的角色。

引入快消品操盘手，让专业的人做专业的事，专注于渠道与产品创新，为周黑鸭注入新的活力。

总结

周黑鸭如今深陷“中年危机”，不仅面临价格与定位错位、渠道扩张副作用和战略失焦等系统性难题，创始人周富裕回归后的“焦虑式管理”也未能扭转颓势，反而进一步加剧了组织内耗。

无论是绝味食品依托供应链实现的性价比优势，还是王小卤聚焦单品与线上流量的破圈打法，都清晰地揭示了周黑鸭在品牌定位、产品策略和组织管理上的核心偏差。过度工厂化、盲目高端化、战略分散化，几乎踩中了消费品牌成长的所有“雷点”。

要想摆脱当前困局，周黑鸭必须启动一场深层次的“刮骨疗毒”式重构：在产品端，重启价格分层与现卤化改革；在品牌端，弱化“高端”标签，转向更贴近主流消费的形象；在组织端，创始人则应放权于专业管理者，淡出微观事务，将更多资源聚焦于产品和渠道的战略创新上。

大力财经认为，真正拖住周黑鸭的，可能不是市场变化，而是创始人舍不得放下的控制权。当“家族式管理”与“现代品牌逻辑”开始冲突，想不掉队，必须先学会松手。

你觉得周黑鸭现在还有翻盘的可能吗？欢迎来评论区聊聊你的看法，你最近还有没有买它家的鸭脖？