送给CEO的两道护身符

「辛辛苦苦盖了三年房子，巨头一来，直接把我的房顶给掀了」，有CEO和我感叹道。

和巨头的关系是80%创业者要思考的命题，哪怕今天你尚能和巨头保持安全距离，那三年后、五年后呢？可惜，很多人不具备这样的终极思维，当年的就是惨痛的案例。

现在这个光景，巨头也没增量了，他们在无边界扩张，零售、酒旅、生活服务，逐步走向多元融合，身处夹缝中的创业CEO，你如何生存发展？

2018年，我提出了「李志刚四杀」：非标、重公司、高科技、全球化。

我当初研发四杀的初心，就是为了基于我对京东、美团、拼多多、字节等巨头的深刻了解，帮助创业者找到和巨头共生共荣、差异化竞争的路径。「非标」「重公司」就是其中精髓。

为什么要做非标、做重？

因为巨头喜欢轻、标准化、快速复制的领域或业务，这是他们能捏的软柿子。一旦被他们盯上，创业公司就容易发生悲剧。

• 非标

做标品，就是拼规模、资金、效率，这是巨头最擅长的，初创公司你拿什么和巨头比？ 如果你今天仍然选择标品创业，那还没出生就注定夭折了，因为第一步就选错了。

在公司内卷到同归于尽的时代，只有找到非标的切入口，才有可能拥有更大的定价权和腾挪空间。

你如何找到自己的非标切入点？前不久我和一位创业三十年的老兵交流，他正在探索酒业，我给了他一个建议：围绕中国五千年历史文化和创始人个人的精神家园，挖掘、设计你独有的精神内核。

这里也提个醒，每家公司真正的非标之处，藏在创始人的基因里，这是水面下的冰山，盲目抄作业就是东施效颦。

• 重公司

互联网浪潮里诞生了一众长在巨头平台上的轻公司，轻，固然意味着赚钱轻松、扩张快，但也意味着，平台算法一变，公司就会完蛋。

曾经有CEO反省：我们就是三无公司，没有自己的产品和供应链，没有自建销售渠道，也没有能直接触达的、强掌控的用户。

况且，哪怕是对于巨头自己，也只有做重才能生存。

2015年初，王慧文问我，志刚，你觉得京东物流怎么样？我说，如果美团做外卖，一定要自己做配送，否则，你将来就是一个流量公司。

美团，包括京东，如果不是因为做得够重，将会面临更大的危机和损失。更不用提新的机会。

过去七年，「李志刚四杀」助力了许多CEO的生死决策，甚至成为了他们时刻对照参考的刻度尺。

有一位做医疗供应链的CEO，他加入山海营的时候，公司账上现金只有10万元，为了保住现金流，CEO犹豫是否要砍掉供应链团队。我建议他一定要保留，核心逻辑就是重公司。他听进去了。当市场机会来临时，因为他有供应链、能做交付，当年营收超过了30亿元。

另一位工业细分领域的头部CEO，他已经从山海毕业四年，最近又在内部做四杀的学习总结，他告诉我：「四杀是特别好的方法论，经常去对标。公司到今天为止，基本符合四杀了。」

而当下，大部分CEO都需要，在这个新背景下，「李志刚四杀」仍然闪闪发光。

如何与巨头共舞？符合你个人基因的非标生路在哪里？怎么把非标变标准化、规模化？哪些环节该做重？怎么打造你的护城河？

6月22-23日，我会和山海CEO们做最新的解读，如果你也正为上述问题困惑，欢迎微信交流，记得备注姓名-公司-职位，让我快速认识你。有匹配度的CEO，我考虑开放几个试听名额