中天华溥高志春：内控流程编制中业务流程的设计方法

中天华溥高志春：内控流程编制中业务流程的设计方法

作者：中天华溥管理咨询 高志春

业务流程制度设计通常是指针对企业核心业务运作情况进行的规范化设计，这一需求来源于企业的“运营需求”，也就是说并不是针对风险控制而设计的，而是基于企业实际业务运营状况，为了企业的日常经营管理与决策设计编制的。这类流程具备与企业核心业务相关的独特性与多样性。

那么，该如何针对不同企业的运营需求设计其业务流程呢？本文将从以下六个方面进行介绍。

首先，流程具备层次性。企业并不是所有流程都需要内控梳理，因为流程有一个可以不断细化的嵌套的特点，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。

那么，业务流程应该细分到什么时候为止？显性化的流程需要到什么颗粒度？对于这个问题，美国管理学大师哈默博士说：“如果一个流程没有让３个不同岗位的人感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”，即当一个流程只在一个部门内操作，并且包含不超过3个人的动作时，流程的颗粒度就已经足够了。换句话说，如果一个流程中的动作大家都非常清楚，而且流程的动作的标准非常清晰、简单明了，也不会因为理解上的不同而产生操作上的困惑的话，这个流程就可以不用进行书面化的梳理。

其次，流程要有操作性。流程的本质就是企业每个经营管理职责的执行步骤，所以流程的展现一定要有操作性，能够清楚的告诉业务执行人每一步的要求，让人一目了然，不能有模糊不清的地方。为了体现操作性，流程在梳理中要做到要素完备，即描述清楚以下几个要素：什么部门、什么岗位、做什么动作、如何做、做的标准是什么、频率是什么、需要填写什么单据、单据该如何流转。同时，流程的展现方式要直观，尽量不要大段的文字描述，而是通过图表的方式更好的帮助操作人员理解。

流程的可操作性也在于流程的易读性和可理解性，所以在流程刻画中，在流程描述中明确了以上七个要素后，还要尽量用图表而非文字的形式来展现业务流程，从而可以帮助我们直观和系统地了解整个业务流程的操作过程和步骤；清晰地显示业务和单据在各部门间的流转过程；更容易辨别主要风险点和与之相关的控制(或不足的控制）；更容易辨别有问题的部分和应该进行流程优化的环节。

第三，流程要有全面性。对任何一个公司来说，从供产销研到人财物，流程是一个完整的闭环，形成了公司整个的经营管理过程。所以流程梳理首先要有全面性，业务流程就是要在《企业内部控制配套指引》（简称“内控指引”）的十八个方面之外，结合公司的业务特点、商业模式、经营方式，从公司整个业务职能层面进行流程梳理与刻画。

某企业销售业务流程清单（部分）

第四，流程要有重要性。并不是所有的企业流程都需要在内控建设中花同等的关注度，因为不同的流程其风险程度以及对企业的重要性水平是不尽相同的。在流程的重要性划分上，我们不能照搬法规指引，而是要根据企业的不同商业模式、生产方式而单独分析。比如同样的的加盟商合作流程，对重加盟的公司来说很重要，但是对于轻加盟的公司来说风险很小，可以简化忽略。这就要求我们在流程梳理中，针对所有的业务流程一定要充分了解分析并把握好流程的轻重缓解。

那么如何判定流程的重要性水平呢？一般来说，流程的重要性水平可以从“价值链-复杂度”模型来判断。如下图所示，右上角象限里面的流程，其对公司价值链影响程度很高，同时也非常复杂，那么这些流程就是最重要的流程，需要重点关注。其中流程复杂度看流程的动作多寡以及流程涉及的部门和岗位数量。

第五，流程要有归口性。企业很多流程都是跨职能、跨岗位的，一个流程会涉及多个部门，每个部门只对该流程中涉及自己的动作进行执行，没有部门和岗位对流程的整体规范性进行明确，从而导致流程管理职责的模糊不清和相互推诿，出现流程整体上“谁都不管”的局面。所以任何一个流程一定要有一个归口的责任部门，来负责制定流程的整体操作规则。在财政部颁布的《行政事业单位内部控制规范》中对“归口管理”有一个明确的定义：根据本单位实际情况，按照权责对等的原则，采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员等方式，对有关经济活动实行统一管理。当然，流程的归口责任部门并不统一，不同公司会因为部门职责的设置不同，以及管理人员的能力不同而明确不同的归口责任部门。

第六，流程要有衔接性。当企业流程中的动作出现多个岗位、多个部门的协同操作时，就存在了流程的衔接性。很多企业在流程梳理中往往最容易出问题的地方就是流程的接口。此时，企业内控梳理的牵头部门一定要统筹各部门，明确流程在各部门间的切割点，并对切割点的衔接规范做好把控，保证流程的操作有序。

以上六点要求我们，在为不同企业进行业务流程设计时，一定要全面、清晰地了解企业业务脉络，量体裁衣，才能为企业制定出准确、有效、可操作的业务流程制度。