全球最大连锁药店退市真相：退败还是重生

3月6日，全球最大的连锁药店沃博联集团（Walgreens Boots Alliance）宣布与一家专注于零售消费投资的梧桐私募股权机构（Sycamore Partners）达成私有化协议，后者将以总值约100亿美元的股价对其进行私有化收购，包括债务在内的交易总值达237亿美元。

公告发布后，资本市场闻声而动。WBA股价迅速上涨，当日涨幅超过7.5%，报11.41美元。值得注意的是，Sycamore Partner将以每股11.45美元的现金收购该公司，较其周四（3月6日）的收盘价溢价约8%。这一交易在市场上引起了广泛关注，可见投资者对未来WBA的发展前景充满期待。

但消息发布以来，一些关于WBA这家全球连锁药店巨头“即将倒闭”“雪崩倒计时”“沦为私募救援对象”等流言也不绝于耳。

真相究竟如何，WBA本次私有化的动因是什么，私有化将对其带来哪些影响？

私有化是一场资本救赎

私有化退市主要由以下一些原因触发。

• 大股东及其他私有化发起人认为股价无法反映价值

• 无法继续从证券市场获得发展资源

• 私有化退市是为了便于进行业务上的调整

由此可见，单纯将私有化理解为企业走向衰败，即将破产，显然是不正确的——这很好理解，濒临破产的公司是没人想要接盘的，资本只会靠眼光“抄底”，绝不会盲目“陪葬”。

而从整体资本市场来看，私有化退市这种操作其实并不罕见，也不意味着企业经营不善，很多时候是为了让其更好发展而作出的选择。退市后，企业不需要再为信息披露、财务审计付出高额的成本，从而节省开支；同时不再受到资本市场的束缚，公司拥有更多的经营自主权，包括在资金调用等核心利益方面，可以对发展战略进行灵活调整，更有利于拓展新业务。

而私募股权投资机构在寻找值得投资的私有化标的时，一般会参考以下几个维度：持续产出现金流、抗周期、出色的管理通兑、具备业务增长潜力，经过业务重整后具备释放空间的价值，资产基底稳固以及整体市值被低估。

显而易见，WBA满足了Sycamore的上述要求。

药店巨头私有化的背后

在分析WBA私有化交易的背景时，我们首先要回顾其近年运营状态和整体市场环境。

2014年，美国沃尔格林与英国联合博姿合并而成WBA。高峰期其拥有超过2.5万家门店，是全球门店数量最多的连锁药店，业务涉及药品零售、健康服务、美容产品等。其中美国市场主要是沃尔格林的零售及医疗板块，国际业务则遍布英国和亚太、中东以及拉美市场。

作为全球最大的药品零售商之一，WBA近年来也面临着诸多挑战，包括激烈的市场竞争、供应链问题以及消费者习惯的变化。

外部环境方面，美国传统零售药店市场因过度扩张面临严重的同质化竞争困境，同时又被沃尔玛、亚马逊等综合零售商跨界抢夺市场份额；另一方面，新冠肺炎疫情过后，消费者对Covid疫苗和检测的需求下降，以及后疫情时代，生意模式的转变和数字化转型带来的诸多挑战；此外，围绕大量美国人阿片成瘾的问题，美国政府和司法部门指控制药、分销、药店等相关企业的行为助长了阿片类药物危机，并对其进行大额处罚——强生、麦卡森、CVS和沃尔格林等，每一家承担的罚金都在45亿至70亿美元之间。这一行为也被认为是美国政府对以上企业的一种变相征税行为，被罚药店表示其是在有处方的情况下按流程销售，不存在违规乱发药的行为。

除了无法回避的“大气候”，WBA这一连锁药店巨头选择在此时进行私有化交易，是否真如外界传言与其这些年的“战略误判”紧密相关？尤其是在沃尔格林的扩张上出了大问题？

在沃尔格林与联合博姿完成合并后不久，2015年，WBA又斥资172亿美元收购全美第三大药店Rite Aid。但出于反垄断审查等要求，WBA最终以44亿美元的价格收购了近2000家Rite Aid门店、三家配送中心及库存。

2021年，WBA前后又进行了140亿美元的一系列收购操作。包括52亿美元控股基层医疗服务连锁机构Village MD，89亿美元收购急诊医疗服务机构连锁Summit Health-City MD，意在构建药店+诊所的“医药融合体”全新发展路径。

过去十年，不只是WBA快速扩充规模的十年，另一家药店巨头CVS同样在扩业务、扩地盘，大刀阔斧地进行“垂直整合”，大举收购美国最大保险公司之一的Aetna——结果显而易见。

由此可知，若将WBA今日之境遇仅仅看作是公司自身决策的失败，显然是有失公正的。 本次WBA私有化，是内外部因素共同推动的结果，本质上是企业从追求资本泡沫到面对商业化现实的合理选择。

英国《金融时报》在报道WBA与Sycamore达成私有化交易时，写出了这样一句精彩的评论：这个横跨大西洋、包含英国博姿和美国沃尔格林、杜安雷德所有零售门店的连锁药店帝国，在被一股“波及和震碎整个药店行业”的诸多外力“拉扯着下沉”——WBA的当下状况是美国乃至全球药品零售行业寒冬的缩影，近十年，药品零售市场发生了翻天覆地的变化，规模效应黯然失色，行业逻辑悄然生变。

变革，正当其时

值得注意的是，WBA与Sycamore的协议条款给了这笔交易35天的“询价期”，允许WBA在这段时间内接触其他买家、评估方案并进行商谈。随着4月10日“询价期”的结束。WBA与Sycamore的私有化交易正式进入程序阶段。如果股东大会和监管审查顺利通过，预计今年第四季度，WBA将从纳斯达克退市，成为由Sycamore和WBA执行董事长斯德法诺·佩西纳（Stefano Pessina）控股的一家私营企业。

据悉，佩西纳作为WBA的最大个人股东，持股约为17%。之前有媒体推测，作为交易的一部分，佩西纳可能会将这些股份转卖。然而，据路透社和英国金融时报报道，这位WBA最大的单一股东不仅没有套现离场，还在本次私有化交易中加注，将其在集团的持股比例从17%增至50%。这一举动无疑显示出，他对药品零售行业和他亲手缔造的WBA的未来发展仍旧充满信心和希望，想与投资人一起找回并创造WBA新的商业价值。

实际上，此次交易并非佩西纳第一次与私募股权投资机构合作进行私有化改造。早在2006年，佩西纳将其担任执行副董事长的欧洲药品批发企业联合医药（Alliance UniChem）与英国博姿（Boots）合并，公司改名为联合博姿（Alliance Boots）。合并仅一年后，佩西纳就携手老牌私募股权投资机构KKR，以111亿英镑的价格将联合博姿私有化，从伦敦证券交易所退市。私有化后，联合博姿业绩显著提升，营业利润从2007年的6.41亿英镑增至2013年的13.04亿英镑。作为投资方的KKR也在这一私有化交易中收获了丰厚的回报。据彭博社报道，KKR于2007年投入21亿美元，9年多后收获了70亿美元。

将镜头拉回到现在的叙事视角。为了应对行业变化，头部企业都在加速运营优化和模型转型，这种趋势下，WBA也迎来关键的战略转型。而长期来看，这次私有化对当下的WBA而言，是最好的选择，也正当其时，既符合历史的进程，也是发展进程的必然。

私有化后，公司的决策会更加灵活高效，更适合当前战略转型特殊时期的业务推进；同时，引入专业投资人后，不仅能够有效缓解WBA当前的运营情况，而且也有利于公司获取更多专业帮助、业务协同和资源整合，有利于公司长期的可持续发展，也为未来的业务发展和资本运作提供了更多想象。

据英国《金融时报》报道，Sycamore将在完成收购后对WBA的业务进行拆分，根据企业的自身特点和独特的资本结构将其分成三大板块。由于WBA的各业务线较为清晰，板块之间独立性很高，美国市场的沃尔格林和英国、亚太、中东、拉美市场的业务之间相互独立，拆分不会影响以上各板块的“各司其职”。而Sycamore Partners的财政支持也将为WBA战略重组和未来投资提供强有力的保障。

根据公告，WBA还计划出售其初级保健业务，涉及Village Medical、Summit Health和CityMD等品牌。这一决策不仅有助于公司优化资产配置，提取现金流以回馈股东，还能帮助其专注于主营业务，提升核心竞争力。

同比增长20%，博姿业绩表现亮眼

值得注意的是，尽管WBA在美国本土的沃尔格林面临一定挑战，但其旗下另一核心品牌——英国博姿却凭借强劲的业绩表现和创新举措为企业注入新的发展动力。

据悉，在英国和爱尔兰拥有超1800家门店的博姿，虽体量不及沃尔格林，但这家拥有176年历史的老字号药妆巨头，近年来通过精准的战略转型，在零售寒冬中逆势突围，创下了连续14个季度市场份额持续增长的骄人业绩；同时，自营电商和APP战绩也相当亮眼，2024年同比增长20%，特别是自营APP再创新高。

英国博姿实现业绩增长的深层逻辑可归结为以下几点。

以药店业务为根基，构建本土化壁垒

作为零售药店的博姿可谓自带“光环”，其悠久且强大的医药研发背景深入人心——世界上被最广泛使用的药物之一布洛芬就是几十年前由博姿的亚当斯博士团队发明的；20世纪二三十年代，博姿是英国仅有的几家被授权可以生产胰岛素药物的企业；青霉素的疗效被发现后不久，博姿就拥有当时全世界最大的青霉素表面培养皿工厂……时至今日，博姿持续强化其赖以生存的药房业务和服务，品牌形象早已深入人心，其在英国本土密集的门店布局，为当地居民也提供了极大的购物便利性，可以说早已成为居民生活中必不可少的一部分。

以“全品类+独家产品”驱动零售升级

博姿的货架策略呈现“双轮驱动”特征：一方面发力自有品牌矩阵，凭借“高性价比+差异化功能”打造独家爆款，仅在博姿渠道销售的自有产品，既依托门店网络实现高效分销，又以品质反哺线下流量，形成“产品力-渠道力”的正向循环；另一方面，引入国际大牌与新兴品牌保持品类新鲜度，快速迭代更新，壮大自己的管线。更值得关注的是，博姿在伦敦地标性商圈布局新型概念店，将美妆零售与文化体验深度融合，成功捕获年轻消费群体。

以“医疗健康生态”开辟第二增长曲线

博姿突破传统药房边界，构建起覆盖预防、诊疗、康复的全周期健康服务体系。其门店不仅提供听力护理、体重管理、健康筛查、眼科服务、戒烟服务、心理咨询等轻医疗项目，更延伸至肿瘤管理、慢病处方等专项医疗服务；除此之外，近几年业绩增长很快的“博姿线上医生”以及患者自费的减重和疫苗接种服务，甚至采耳服务，都为博姿的多元化健康业务贡献了可观的利润。

战略转型成效显著

通过“关停低效门店——升级旗舰门店”的资产优化组合，博姿在提升运营效率的同时，将资源向高潜力区域倾斜。同时，博姿深还积极整合线上与线下渠道，打造无缝购物体验。这种多渠道融合的策略，不仅提升了博姿产品的可见度，还极大地拓宽了其市场覆盖范围。

在WBA全球业务面临电商冲击与成本压力的背景下，英国博姿的转型实践证明：传统零售企业通过深耕本土化优势、构建差异化产品矩阵、拓展高价值服务场景，完全有能力在逆境中实现高质量增长。这种“以用户健康需求为核心”的生态化布局，或许正是实体零售穿越周期的关键密码。

当规模扩张的周期暂告段落，在这个存量博弈的新战场上，若仍固守刻板的行业边界，拘泥于传统的商业模式，执着于陈旧的增长路径，零售药店行业将无法走出一条新的增长路径。

此时此刻，WBA选择被私有化，正是这位药店行业的“排头兵”继续战斗，韧性发展的一种应对和选择——不是偃旗息鼓的退却，而是重整旗鼓的进击，其背后折射出的，是行业领军者在剧变浪潮中的清醒认知：唯有打破既有框架的桎梏，方能穿越周期，迎来新的价值重构。

本文为中国药店原创/整理

未经许可，谢绝转载

投稿给“中国药店”公众号，可致信：

yaodian2019@163.com

稿费=200元+阅读量*0.01元