上汽亮剑：60天账期斩断汽车业“三角债”链条

从“价格战”到“账期战”，汽车产业的内卷正在改变。

6月10日到11日，伴随《保障中小企业款项支付条例》的正式实施，国内十余家主流车企集体发声，承诺将供应商账期压缩至60天以内——这一消息迅速破圈，甚至冲上整个微博的热搜榜单前列。

而在这一波“账期承诺潮”之中，上汽集团不仅第一时间响应，还成为首个明确不采用商业承兑汇票结算的车企。

上汽的表态不只是执行政策，而是释放了一种更深层次的信号：转型期的汽车产业，不应再将现金流问题转嫁给供应链，而应共同承担、协同进化——在所有表态车企中，上汽集团无疑是最具转型代表性的样本之一。

一场“全行业压账期”的集体行动，正在改变汽车产业生态

6月10日晚至6月11日清晨，广汽、一汽、东风率先官宣将供应商账期统一压缩至60天内，随后比亚迪、小鹏、长安、吉利、奇瑞、理想、蔚来、零跑等头部企业也相继跟进。上汽集团的承诺在6月11日中午发布：不仅账期不超60天，还“不采用商业承兑汇票等增加供应商资金压力的结算方式”，成为全行业中表态最彻底、态度最明确的企业之一。

从政策背景看，此轮行动源于今年6月1日正式生效的《保障中小企业款项支付条例》：规定大型企业从中小企业采购商品和服务后，应在60日内支付货款，不得通过商业汇票、三方进度等方式延迟付款。同时配套每日万分之五罚息、信用公示、年度报告强制披露等惩戒机制，政策刚性空前。

而从行业实践看，这一“账期革命”来得并不突然。汽车产业长期以来广泛存在“以长账期换现金流”“主机厂通过商票转嫁财务压力”等不合理现象。据统计，2024年我国车企平均账期高达170—200天，是丰田、奔驰等海外车企（37—65天）的两倍甚至三倍。

在长账期压制下，大量中小供应商只能依赖贴现、短贷维持运转。尤其在“价格战”愈演愈烈的大环境中，这种脆弱的现金流循环极易因车企策略调整而中断，引发供应中断、产品质量波动、研发滞后等一系列“多米诺骨牌”。

因此，此轮“集体压账期”的本质，并非简单合规，而是汽车行业在深度转型期的一次“产业关系重构”：主机厂不再将自己置于食物链顶端，而要主动承担更多产业链责任，推动生态从“资源占有”向“价值协同”进化。

从账期承诺看上汽：在转型关口做对一件关键的事

在十余家企业中，上汽的发声尤为值得关注。一方面，它是唯一一个同步承诺“60天以内付款+不使用商票”的主机厂；另一方面，这种大动作是在过去一年转型效果初显、组织持续重构背景下做出的，背后藏着的是上汽对产业生态与自身角色的重新定义。

2024年中，上汽在一连串数字背后完成了“静水深流”的结构改革。首先是高层更替带来战略重整，其后是一连串体系性调整：飞凡与荣威新能源合并，智己定位高端，研发部门推行“大单品”平台化战略，集团层面整合设立“大乘用车+商用车”两大板块，打通品牌、市场、研发、出海之间的协同壁垒。

转型不只体现在组织层面，也迅速转化为市场表现。2025年5月，上汽整车批售36.6万辆，同比增长10.2%，实现“同比五连涨”；终端交付38.9万辆，同比、环比双双增长。新能源单月销量12.5万辆，同比大涨50.3%；自主品牌累计销量突破108万辆，占比已达64%，首次真正意义上反超合资体系，成为上汽集团的“压舱石”。

更值得注意的是，合资品牌亦在积极更新中稳住阵脚。上汽大众ID.家族销量持续回升，上汽通用GL8陆尚凭插混技术重新赢得市场，上汽奥迪更以与华为的合作为技术突破口开启新周期。整个上汽集团，从品牌结构到技术布局，正在经历一次比“销量翻身”更重要的系统性重构。

此时宣布账期承诺，也并不是一次“随大流”的动作，而是一场主动对上游喊话的“信心传导”：我们不但不会压你们的账期，还要把规则写在白纸黑字里、把资金效率用真金白银去兜底。这不是义务，而是战略。

为什么是上汽？一家国企的产业自觉

在“账期革命”中，公众原本可能会更期待“新势力”率先表态，但最终却是广汽、一汽、东风、上汽这样的大型国有车企“领跑”。这其中，尤以上汽的承诺最为彻底、最少“前提条件”。

这并非偶然。

一方面，作为体量庞大的国有车企，上汽集团在产业链中承担“链主”职责：既主导着重要技术标准的制定，也影响着千亿级别的资金流通节奏，其一举一动牵动无数中小企业的生死线。承诺缩账期，是其履行产业责任的体现，也是一家大国企对“链条稳定性”的系统认知。

另一方面，上汽具备“做这件事”的基础与信心。正如上汽通用总经理卢晓在今年1月曾表示的那样：“哪怕在最困难的时候，我们也从未拖欠供应商货款，账期平均仍保持在40~60天。”这种“逆周期守信”，不是政策所迫，而是多年来构建的稳定财务模型与强运营体系共同支撑的结果。

更进一步，站在行业转型的节点上，压缩账期并非“自找压力”，而是一场对未来更高质量关系的投资。

当中小供应商获得更多资金流时，他们就能更积极地投入研发与升级，从而在技术、效率、产品服务方面反哺整车企业。这是一种“双向信任模型”，而非“账期博弈”。当越来越多企业意识到，合作关系的韧性正是产业创新的底座，这种“账期改革”就不再是负担，而是利器。

也因此，我们不妨把账期这件“小事”，看成一场“大趋势”的缩影。

当我们看到中国车市表面上销量不断增长、全球影响力不断扩大时，也需要承认另一个现实：行业利润率正持续下滑，价格战导致车企、供应商甚至上下游原材料企业都陷入“集体勒紧裤腰带”的状态。

国家统计局数据显示，2024年一季度，中国汽车行业整体利润率降至3.9%，创下近年来新低。而据中国钢铁工业协会披露，部分汽车企业延长账期、压价采购汽车板，已将“价格内卷”传导至原材料端，引发“低价中标”与“压价比拼”的全链条恶性循环。

在这样的背景下，主机厂如果仍然以延长账期作为现金流缓冲手段，无异于饮鸩止渴。压下的不是账期，是供应商的研发预算、品控能力与交付信心，最终反噬整车品质与品牌溢价。

压缩账期，象征着产业态度的转变：不再试图通过“挤下游”来维持表面繁荣，而是真正认清了质量、技术与协同的长期价值。因此，这不仅是一次财务安排的变革，更是一场战略共识的重构。

向内求稳，向外突围：账期背后是治理结构的升级

压缩账期，需要的不是表态，而是执行力。尤其对规模庞大、流程复杂的传统车企来说，要在全体系中压缩支付周期，往往需要打通财务、采购、合规、法务、审计等多个部门——任何一个节点“掉链子”，都可能让账期压缩沦为纸面口号。

这一点上，上汽过去一年的“向内重塑”，无疑为执行落地扫清了障碍。从上汽集团分别整合设立“大乘用车+商用车”两大板块，到子品牌下沉主责、平台战略统筹推进，再到人事改革、研发统筹、协同机制优化，上汽通过组织治理的根本性变革，构建了一套更高效、更透明的内部体系。

这，也为“60天账期”落地提供了三个关键保障：决策压缩链条：新架构减少部门协作障碍，采购、财务一线衔接更顺畅；预算统筹能力增强：统一的资金模型更利于账期安排与风险控制；供应链共管机制建立：通过“数字化+标准化”管理手段，实现对账期、回款、交付等环节的实时监控。

对于上汽来说，“60天账期”压力不大。而如果将视角拉长再看，上汽并非在这一轮账期变革中“才刚意识到责任”。

早在三十多年前，正是上汽作为合资先行者，引入大众汽车，在当时几乎空白的国内产业环境下，推动建立了覆盖全国的400多家零部件配套体系。上汽大众的国产化实践，不仅解决了生产问题，更为中国自主零部件体系奠定了坚实根基，成为后来中国车市爆发式成长的重要产业支点。

二十多年前，上汽通用泛亚中心成立，开创了“本地化研发+全球技术同步”的先河。正是这一平台，支撑了上汽通用快速崛起的黄金十年，也首次使中国本土研发人员参与到全球车企前沿平台的开发之中，为本土工程师提供了走向全球舞台的通道。

可以说，从制造到研发，从平台到生态，上汽多年来始终在通过行动参与中国汽车工业体系的建设。这种大局观与产业责任，并非今天“为了表态”才被提及，而是早已刻入其企业基因，更是上汽一直践行、一直坚持的“哲学”。

或许我们可以说，对于上汽而言，今天的“60天账期”是一次动作执行，但更是一份长期主义的延续。

结语

从“补贴换销量”到“压账期换现金流”，过去十年，中国车企在探索转型的路上用尽办法。但2025年6月初的这场集体承诺，或许预示着一种更成熟的转变：开始从“卷价格”走向“立规则”。

上汽的做法，既是国企担当的体现，也是商业逻辑的进化。在高速切换的行业浪潮中，它以最稳健的方式告诉同行：真正的可持续，不是牺牲彼此去拼命抢跑，而是一起把产业的底板垫厚。

“账期革命”或许只是起点。高质量发展的赛道，才刚刚开始。