奔驰被一头麋鹿撞翻后，如何转危为机？｜楚学友

全文13400字

国内新能源汽车行业天天热搜不断，我写过一些相关文章，但都局限在舆情和危机管理角度。本文将回顾汽车行业发展史上一次著名的危机--奔驰A-Class麋鹿测试危机。1万字长文，详细拆解奔驰如何转危为机。

该案例的背景是：1997年10月21日，奔驰全新设计的A级车在欧洲发布仅三天后，戴姆勒-奔驰股份公司旗下的梅赛德斯-奔驰陷入重大危机：一辆A级车在记者为汽车技术杂志进行的“基准测试”中，发生侧翻。

这款产品研发四年，总开发及生产成本高达14亿美元。同步启动的营销活动长达18个月、耗资1.15亿美元。梅赛德斯-奔驰当时已收到超过10万辆预订单。

当时的奔驰面临着如下挑战：

• 如何回应专业测评对产品安全性能的质疑；

• 侧翻事故暴露出来的技术缺陷是否要重新设计和调整；

• 如何面对负面事件对新品上市营销节奏的冲击；

• 刚上市的新车，是否要停售、召回和技术改进；

• 是否能够承受销量和订单的双降带来的销售压力；
  

• 如何避免损伤奔驰其他高端车型的品牌形象；

• 如何避免危机在全球的扩散和蔓延；

• 如何在危机修复中把人们早已遗忘的注意力重新召唤回舞台之下；

• 领导者的决策如何平衡短期损益与长期声誉；

• 如何展现危机中的领导力。

每一个都是艰难的挑战。

迎面撞上一头麋鹿

1997年10月，也就是香港回归之后的三个月，第32届东京车展在千叶县的幕张展览馆举行。这一届的主题为“你和车“。

当时，中国市场还是桑塔纳、捷达、富康“老三样”垄断轿车市场，技术依赖外方。奇瑞和吉利刚刚进入汽车市场。而戴姆勒的奔驰汽车被公认是全世界最奢华的品牌，在欧洲豪华车市场的占有率约25%,接下来才是宝马及奥迪。

这届车展上，戴姆勒推出了两个新品牌，迈巴赫（Maybach）概念性超豪华四门轿车和时尚都会小车Smart。但是，人们最津津乐道的，却是一款刚刚上市三天的新车：奔驰A-Class。因为这是奔驰公司的一次战略性品牌延伸。

公司背景与核心高管

梅赛德斯--奔驰是戴姆勒--奔驰股份公司的一个部门，该公司是欧洲最大的工业集团之一。1997 年，戴姆勒--奔驰集团由四个部门组成：汽车（梅赛德斯 --奔驰）、航空航天（DASA）、金融服务（debis）以及一个涵盖多个领域的电子部门。

1995 年，戴姆勒--奔驰的总销售额为 1090 亿德国马克（620 亿美元），其中 66% 来自汽车部门。

集团公司时任CEO是于尔根・施伦普（Jürgen E. Schrempp），在1995年上市后，他发起了一场重大重组，提升了公司在质量、开发时间、成本和创新等方面的核心竞争力，也致力于全球业务的扩张。。

梅赛德斯--奔驰的CEO是由于尔根・胡伯特（ Jürgen Hubbert），营销负责人是迪特尔・蔡澈（ Dieter Zetsche）。 公关负责人是沃尔夫冈 ・英赫斯特( Wolfgang Inhester)。

品牌延伸A-Class项目

奔驰的竞争对手以更激进的定价压低豪华车市场的利润。CEO胡伯特认为:“我们正面临落人定位陷阱的危机。如果我们对于S系列的低销量感到满意的话(1996年的销售量为49996台)，最后就会和劳斯莱斯一样被逼到相同的角落：面对企业的生死存亡危机。”

奔驰的解决方案是做品牌的向下延伸，推出A系列。

梅赛德斯最初想以新品牌名称推出这款新车，但调研后的结论是，共享梅赛德斯品牌的好处（降低初始营销成本和品牌正面形象联想的转移）超过了风险（品牌过度延伸和由于较低级产品对质量形象的负面影响）。最终决定使用奔驰品牌向下延伸的方式。

营销负责人蔡澈说：“A 级车是公司转型的象征。它不仅代表着不同寻常的高水平创新，还表明这个品牌和整个公司都有变革的潜力。”

这款车的目标消费群体是中低端市场的年轻人，特别是女性和年轻家庭。奔驰一旦开上A型车，品牌忠诚度会伴随着这批人从A系列到C系列、E系列，甚至可能会买到S系列。

A系列定义的是入门级车款。奔驰希望这款产品能有“小型车的尺寸，中级车的空间、安全性，厢型车的多功能.....而这一切都以举世闻名的奔驰质量为后盾。”

A系列定价必须低于两万美元，而且不能伤害到奔驰优质、安全及创新科技的核心价值。只要消费者感受到“缩水”，就会损害到奔驰的整体品牌，而不仅仅是A系列。这也是品牌延伸是否成功的关键挑战。

A 级车的主要竞争对手是欧洲市场的大众高尔夫、雷诺风景、通用 / 欧宝雅特、福特 Escort 等流行车型。1993 年，在法兰克福首次展示了名为 “Vision A” 的首款概念车。A 级车计划于 1997 年 10 月发布，全面生产计划于 1997 年 7 月在德国拉施塔特的新工厂开始。

产品营销活动

A 级车的新品发布和营销活动在为期 18 个月的预发布活动，就耗资约 2 亿德国马克（1.15 亿美元）。活动目标是将梅赛德斯定位为一家创新、面向未来的公司。

活动时长基于梅赛德斯 - 奔驰的一项营销信念，即从首次考虑购买新车到实际购买的典型间隔约为两年。

预先营销始于 1993 年，在法兰克福车展上展示了概念车。随后是一个四阶段的沟通策略，使用电视、报纸和互联网以及直邮。

预发布活动还包括在布鲁塞尔聚集 1400 名汽车记者，进行为期六周的试驾。这次聚集的目的是传达新车的新颖性和创新特性，以及它与梅赛德斯品牌的紧密联系。

这一系列的营销活动十分有效，A 级车于 1997 年 10 月 18 日发布，并迅速获得超过 10 万辆的预订单。

所以，A级车的上市，在东京车展上备受瞩目。但是没有人预料到，高歌猛进的征途上出现了一头麋鹿。

麋鹿测试

10 月21日晚上，奔驰的高管团队聚集在胡伯特的酒店套房里庆祝。公关负责人英赫斯特的手机响起来。是奔驰瑞典丹麦的公关经理打来的。

当天早些时候，汽车杂志《Teknikens Värld》记者罗伯特·柯林驾驶A级车，进行一项“不刹车避让障碍物”的基准测试。车翻了，有一位乘客受了轻伤。

该测试是在特定距离内快速进行双车道变换。它是在约 65 公里 / 小时的速度下进行的，没有刹车。这种测试模拟的是避开突然出现的障碍物， 比如在车道上乱逛的麋鹿。在瑞典、芬兰和加拿大等国家，麋鹿是造成高速公路死亡车祸的常见原因。

英赫斯特和其他高管听到这个消息，面面相觑，百思不得其解。因为A级车早在两个月前，就已经通过了很多项强制性测试，其中就包含这项基础测试。

而且，这项“不刹车避让障碍物”测试配置此前只在瑞典存在，而且由于防抱死制动系统（ABS）的引入，这种测试早已过时，所以德国汽车行业根本不了解这种测试。

胡伯特说：“这真是个猝不及防的消息。” 他和团队觉得这很糟糕，因为公司在这辆车上投入了多年的工作。没想到事情会发展到这个地步，并引发全球反应。

柯林把侧翻纳入了评测报告。报告通过欧洲各大报快速传播，迫使戴姆勒管理层必须作出果断决策。

初步回应

10月21日，在收到几分钟后，英赫斯特就出现在下榻酒店的大堂。接受蜂拥而至的记者采访。并且发布了第一次新闻发言人声明：

此时，我们还未得知任何详细资料。 管理委员会无法只因为一部车子在某处翻车而发表声明，否则的话，我们必须评论每一件事。 一旦获悉更多信息，我们乐于针对这项事件提出看法。

德国《世界报》将该声明总结为“管理董事会认为仅因某处汽车翻覆而发表声明并非必要”。

在我看来，我在上面引语中划线的这句话是最大败笔。它体现出了一家公司面对媒体测评和报道的傲慢，尽管说的是事实。真话不全说，心里话只能心里说。场面上还要回应关注公众（媒体）关切。如果改一下，更合适：

管理委员会已经启动响应。有任何重要的决策，我们会尽快发布相关声明。

记者紧接着追问，公司是否会决定停止生产并且召回。英赫斯特随后表示：“基于现有数据，目前停止A级车生产将是不理智的。”

奔驰团队当天就从东京飞回德国。他们坐在 747 的机舱地板上，董事会成员和部门主管一起讨论原因，以及能做些什么。

集团CEO施伦普对团队表示：“每场危机中都有机遇。我们必须集中所有精力，在这场危机中寻找机遇。我尚不知机遇是什么，但我知道它存在。”

媒体反应

媒体对事件及梅赛德斯初步声明的反应大多是负面。多名记者尝试复现驼鹿测试，尽管A级车在大多数测试中顺利通过，但部分失败测试被拍照记录。这些照片在各类新闻媒体中显著刊登。在《汽车图片报》进行的测试中，A级车侧翻至车顶。

由于营销节奏继续，梅赛德斯广告继续在德国电影院投放——这是德国新车和其他消费品的常见广告形式。每当广告标语“我们相信下一代”出现时，观众都会哄堂大笑。

而此时，危机管理团队正在寻找侧翻的原因。

初步分析和第二次声明

拿到详细测试报告后，工程师向胡伯特汇报，测试失败的原因可能是记者试驾的这辆车，在极端条件下使用了错误的轮胎。

车辆负载过重、路面非常黏(航空基地的柏油路面)、不切实际的情况(在不剎车的前提下避开障碍物，除了经过特殊训练的驾驶员外，对任何人来说是不自然的反应)、 速度只有专业驾驶人才能达到。

奔驰也怀疑，失败可能跟固特异轮胎有关。为了提高驾乘舒适性，这种轮胎设计得特别“柔软”。如果以抓地性能来看，这些轮胎太“黏”了，当摩擦力忽然消失时，可能会导致打滑。在极端的驾驶条件下，打滑会导致车子倾斜。

A级车在正常路面条件下不会翻车。

英赫斯特补充说，无论是在内部测试中，还是在之前进行的南德意志集团（TÜV SÜD）的测试中，或者是在欧洲20多位记者进行的测试中，都没有出现翻车情况。

为了证实这一猜测，危机管理团队在斯图加特附近的一个旧机场，用A级车和众多竞品进行了一次“基准测试”。结果所有车辆都一样：它们最终都翻倒了。

于是，两天后，10月23日，奔驰总部发出第二次官方声明，宣布：

本公司相信在瑞典发生的意外，是由于极端的驾驶条件所致。本公司已派遣产品研发专家前往瑞典，针对本事件进行详细分析。

虽然没有明说，奔驰也暗指测试中使用的轮胎有瑕疵或者型号错误。这个声明依然无法让公众满意。在这段期间，戴姆勒的股价从10月15日的77.18美元跌至10月27日的68.50美元，跌幅超过11%。

在我看来，第二次声明的问题有三点：过早归因、专业傲慢和同理心缺乏。

意外出现，在没有调查结果之前，绝对不能以内部的猜测和推断下定论。过早归因，会在随后的结果反转时被啪啪打脸。我在陪跑咨询中，一次次的会劝阻CEO，不要早下定论。否则会引来信誉第二次丧失的风险。

在事件的技术层面上，公众听到的是对汽车质量的信心慢慢，甚至到了自大傲慢的地步。这是专业的傲慢。在危机沟通中慎用。最常见的错误表达是，“我们一贯重视……”，“我们在……方面投入重金，遥遥领先”，“我们的……技术不会出现类似问题，除非……”。

承诺或同理心缺乏。事实上，只有一位新闻记者受了小伤。奔驰最初的反应（“我们无法只因为一部车子在某处翻覆而发表声明，否则我们必须回应每一件事”）完全说明了这种常规思维。任何一位因为品牌带来伤害的普通大众，都应该得到公司的关怀和歉意。那10万个订单的用户，需要奔驰给出交代和承诺。

当然，恰恰因为奔驰头部品牌，会受到格外的关注和青睐。正面和负面都如此。当一家如日中天、风头正劲的公司摔跤时，无论它平日是骄傲自满，还是谦逊温和，迎来的往往都是幸灾乐祸。这是风头税。

虽然没有明说，奔驰也暗暗放风，测试中使用的轮胎有瑕疵或者型号错误。对此，固特异马上发表声明，他们完全按照奔驰的规格供应轮胎。

管理层继续寻找解决方案。

为什么会侧翻？因为底盘略高。

为什么底盘略高？因为我们采用了三明治设计。

三明治设计和ESP

A级车的开发流程包含几项创新。“三明治概念”(sandwich concept)就是其中之一。这是奔驰用来解决小型车常见安全问题的方案。

因为小型车没有足够的防撞缓冲区，当发生正面撞击时，容易导致司机及乘客受重伤。三明治概念是一套由计算机创造出来的流程，它可以在正面撞击让引擎受损后，滑入司机及乘客座位下方，降低对人的伤害。

要让这个概念发挥效用，就需要将座位加高到等同于厢型车的高度，重心自然也就稍稍提高。

CEO胡伯特接着问，那有什么技术方案，可以解决重心升高后的侧翻问题？

大家不约而同的想起ESP。

ESP®️的全称是电子稳定程序。它的作用是在转弯时减少打滑的风险，即使在结冰和湿滑路面上也能使车辆保持行驶轨迹。

这项装置的诞生来自于一次试驾“事故”。

1989年1月29日，瑞典北部，奔驰研发部门的一次试驾中，一次小事故发生了。驾驶员、奔驰研发部门的工程师弗兰克-维纳·莫恩回忆道：

我掉进了一个沟里。那天晚上非常冷，然后太阳出来了，结果中午时分路面像玻璃一样光滑。我开着一辆124系列的奔驰300 E-24，稍微踩了点油门，车尾就甩了出去，最后我们被困在了斯特罗姆斯附近的一堵雪墙里。当然，整个试驾团队都在场，亲眼见证了我“兜风”的地方……

随后几个夜晚，他都在思考如何避免这种情况发生。显然，前方的横向力太大，而后方的横向力太小。最终他想到了通过强制制动来稳定车辆。

1989年4月，他承担了一项新任务，负责验证车辆模型。他和托马斯·沃兰德开发了一个用于计算扭矩的数学模型，并以超车、中性行驶和不足转向三种操作状态的形式进行展示。当时 ABS 系统只有两个前轮速度传感器和一个后轮速度传感器。他们使用两个后轮的速度传感器系统，凑合出了合适装置。还使用直升机陀螺传感器解决了车辆绕垂直轴旋转的问题。

经过两年秘密研发，1991年春天，研发成果原型车——一辆不起眼的灰色 124 系列车型问世。试驾成功后，1992年开始系统生产。来自梅赛德斯-奔驰和博世的 40 多名工程师，包括另一位 ESP®之父安东·范赞滕（Anton van Zanten），参与了该项目。

1995 年，梅赛德斯-奔驰S600 车型作为首款标配 ESP®的车型上市。

接下来的问题是：ESP的适用性和价格。这项刚刚研发应用的技术仅仅适配高端车型。加装ESP的A型车，是否能通过极端的冰面驾驶测试。

ESP价格约为2250德国马克（1300美元）。是车辆售价的7%。

胡伯特一边安排测试，一边准备向集团CEO施伦普提出最终建议：

向公众公布全部真相。召回所有已生产的 17000 辆 A 级车，加装 ESP 系统，然后重新上市。

胡伯特解释了这么做的原因。讨论非常激烈。胡伯特表示，这次事件对公司的影响太大，他提出引咎辞职。

施伦普回答他，那不可能，去解决这件事。好吧，我同意你的方案。

10月23日，梅赛德斯成立了一个由十人组成的危机特别工作组，昵称 “A 团队”。其成员来自公司不同部门（开发、采购、销售、物流、生产、控制和沟通）。

由于管理层未制定潜在召回的详细计划，梅赛德斯无法依赖现有危机管理计划，而是响应不断增加的公众压力，决定成立危机特别工作组。

该工作组由英赫斯特负责。团队的任务是分析危机并设计可能的解决方案，其双重使命是同时关注技术层面和沟通策略，并采用了 “我们将使 A 级车重新成为‘是’级车” 的座右铭。

随后几周，团队每天晚上 7 点开会，经常持续到凌晨 3、4 点。总体而言，共召开了 55 次工作组会议，除正式成员外，还有 100 多人在内部协助团队。

内部决策

首次新闻发布会和第三次声明

10月29日，梅赛德斯组织了有三百多名记者参加的新闻发布会。发布会前一天，德国电视台播放了A级车在驼鹿测试中失败的画面。尽管大多数技术细节仍不明确，梅赛德斯仍宣布决定为所有A级车更换轮胎。

从1998年2月下旬开始，所有后续A级车型还将配备博世生产的新开发电子稳定程序（ESP）。

在新闻发布会上，胡伯特强调即使没有ESP，该车也是安全的。针对记者提问，管理董事会成员赫尔穆特·佩特里表示：“我们将检查每一颗螺丝，测试所有部件……我们的调查尚未结束。”

这次声明的重点依旧在确保车辆的安全性上。

为强调A级车的安全性，梅赛德斯在新闻发布会上播放了一段由备受尊敬的独立测试机构TÜV（技术监督协会）进行的成功驼鹿测试视频。TÜV汽车测试主管在新闻发布会上亲自补充了一些支持性评论。

公众对新闻发布会的反应仍以负面为主。许多记者和行业专家将梅赛德斯的决定成为“权宜之计”，而TÜV的调查结果几乎未获新闻报道，报道焦点反而集中在A级车翻覆的画面上。

是的，测评类的技术报道，公众根本不关心。媒体关心的，是故事和丑闻。

在随后的新闻调查中，三分之二的受访者表示相信麋鹿测试将对梅赛德斯-奔驰的形象产生负面影响。

在发布会前两天，10月27日，A级车仍获得了著名的“奥地利汽车金奖”——该奖项基于评审团在基准测试前对该车的全面测试推荐。后来，A级车还获得了德国汽车奖项“金方向盘奖”。

集团CEO的态度

在麋鹿测试危机初期，集团施伦普未发表任何公开声明，这受到德国媒体批评。10月31日，新闻杂志《Stern》报道称，危机终于成为“首席执行官事务”。该杂志援引他的话说：“我们不能再犯任何错误。我们提供的必须是同类中最好的——没有妥协的余地。”

在内部沟通中，施伦普不仅强调形势的严重性，还强调将麋鹿测试危机视为重要机遇，而且不能仅仅关注技术。

在后来的采访中，他解释说：“在这种情况下，重要的是要意识到不仅技术层面，心理层面也很重要。从他人角度看待情况很重要。”

戴姆勒决定不因麋鹿测试解雇任何管理团队成员。

11月9日，是个星期日，施伦普邀请一小群值得信赖的朋友和顾问到家里：一位商业记者、一位广告主管、一位营销顾问、一位投资银行家、一位公共关系专家和一家梅赛德斯-奔驰经销商的负责人。

会议目的是就梅赛德斯可能的危机策略提供反馈。营销/传播总监尤汉·普朗克金后来描述会议氛围如下：“我们只有一次机会，必须100%命中目标。”为准备会议，危机团队提出了三种可能的方案：

1. 立即停止生产和交付；在短时间内对A级车进行ESP和其他重大技术修改（如修改悬架和底盘、降低车辆位置）后重新发布。

2. 继续生产并逐步引入技术修改。

3. 召回和改装所有已生产的18,000辆汽车（已交付2,600辆），立即停止交付，继续进行包括ESP在内的修改生产。

经过激烈的公开讨论，施伦普决定选择第三种方案。这些措施的额外成本将使1997年利润减少约1亿德国马克（5700万美元），1998年减少2亿德国马克（1.14亿美元），主要原因是ESP系统的免费安装。

第四次声明

11月11日，戴姆勒组织数百名记者参加的新闻发布会。集团CEO施伦普说：

我们已将公众批评和对客户的关注放在心上。在极端驾驶测试中，A级车表现出弱点，我们对此深感遗憾。我们的工程师日夜工作，寻找最佳解决方案。我们已经找到。

胡伯特插话补充：

在新测试中，我们获得了关于如何在极端驾驶情况下进一步改善A级车操控性的新见解。我们将迅速将这些见解纳入A级车的生产过程……对梅赛德斯而言，仅达到竞争对手的水平是不够的。

施伦普总结：

我们不想交付任何我们知道可以改进和制造得更好的车辆。

戴姆勒还宣布了A级车重新发布的预计时间表至少为12周。所有已交付的2600辆汽车都将被召回，召回期间将为客户提供C级 loaner 汽车。

同时在内部沟通方面，施伦普和胡伯特向戴姆勒员工发送了关于召回及其实施的准备好的电子邮件和信件。员工认为停止交付的决定是勇敢、适当且必要的，有助于重新赢得客户信任。

新闻发布会后，戴姆勒与金融分析师和基金经理组织了电话会议，详细解释所采取的措施及其潜在成本。在接下来的几天里，关于停止交付的消息通过媒体传达给超过4500万人。

这次的声明既有态度、又有具体举措，还考虑了补偿和替代方案。

媒体反应非常积极。 危机管理团队开始着手危机修复。

但是，此刻已经过去了三周，公众的视线早已转移。正面故事会夺回各种公众的注意力吗？

危机修复

奔驰摇摇欲坠的可信度奔，让危机管理团队意识到，传统的广告宣传活动远远不够不够。

奔驰必须触及更广大的客户，包括现有及潜在客户，才能挽救A系列。这就需要将负面媒体报导扭转成正面。如何让重新设计新故事，抓住公众的目光？

我在拙著《危机公关实战手册》中介绍危机沟通的幸存（Survive）叙事模型。其中的S是主题，R是角色。奔驰的修复策略也遵循了这些共同的原则。

首先是主题，也就是修复活动的命名。

英赫斯特提出，这项测试如果叫“基准测试”或“5GSDc36测试”，不会引发媒体兴趣。不如，干脆就把测试的名字改为“麋鹿避让测试”。简称为麋鹿测试。这一下把专业绕口的技术术语，变成了呆头呆脑颇有些幽默意味的动物角色。

这的确迅速激发起媒体的兴趣。媒体上开始充斥着关于麋鹿的漫画。

其次是角色。

首先，找出受害者。在这个案例中，是最担心小孩安全的年轻家庭。其次，让自己成为拯救受害者的英雄。在这个案例中，是要把车子变得更安全。

11月12日，梅赛德斯在180家报纸上启动了新的广告活动。

公司选择直接面对问题并关注解决方案。在所有广告中，麋鹿测试都以积极、直接和轻松的方式描述。文字解释说，公司希望结束关于A级车问题的讨论，并描述了ESP系统的功能细节。同时，公司向客户发送信件，并通过互联网、电话和个性化信件启动传播。

11月14日，施伦普在内部报纸《 Headline 》中写道：“我们当然希望A级车有不同的开始。但重要的是看我们如何处理这个问题。我们承认我们有问题，并且非常遗憾。我们也有解决方案。我认为从长远来看，我们将从这个暂时的弱点中变得更强大。”

公司还与主要工会IG Metall协调组织了内部广告活动，以激励和安抚拉施塔特A级车工厂的梅赛德斯-奔驰员工，该信息侧重于工作保障。让内部团队不至于因为这场危机而丧失士气。

11月14日，营销负责人迪特尔·蔡澈将管理召回和停止交付的指导方针，传真给所有欧洲经销商。

新的试驾测评

12月8日，梅赛德斯邀请四位在A级车上经历过侧翻情况的记者（包括引发这一切的瑞典记者罗伯特·科林）到西班牙伊迪亚达测试A级车的稳定性。

该活动的战略目标包括说服公众相信修改后A级车的安全性。阻止这四位记者的任何持续批评，同时表明公司尊重批评者。总体目标是消除对汽车质量的任何剩余疑虑，并重新建立信任。

危机修复团队，还邀请了前一级方程式赛车冠军，奥地利人尼基·劳达作为测试车手。所有驾驶测试结果均为正面。

劳达声称：“A级车及其系统使其成为同类中最安全的汽车。”测试照片和相关车手的采访后来用于电视广告。

梅赛德斯通过使公告看起来像新闻特写，成功克服了媒体对“好消息”缺乏兴趣的传统问题。它准备了一个两分钟的广告片，在德国黄金时段电视新闻前后播放，然后推出平面广告，告知公众该广告片。测试照片也用于日报的平面广告。

从1998年1月19日至1月30日，梅赛德斯邀请450名汽车记者参加在法国蒙彼利埃固特异测试赛道举行的驾驶研讨会。记者们被邀请在11种不同的驾驶中测试汽车的安全性，每种驾驶都模拟现实驾驶情况。

该活动的主要目标是重新激发记者对A级车的兴趣，这次的理念是它是“同类中最安全的汽车”。这也是梅赛德斯重新发布沟通策略的开始。

重新发布

在重新开始交付时，梅赛德斯邀请德国网球冠军鲍里斯·贝克尔拍摄了两只广告。广告引用了贝克尔的真实言论（在该事件之前的网球生涯中就发表），称“从过去的错误中学习，会增强能力和成功”。

消费者领回改装过的A系列时，发现副驾驶座上有只麋鹿填充玩具坐在那里。麋鹿成为危机叙事的主角。奔驰完全接受了麋鹿测试，而且把自己变成了“麋鹿玩具和汽车制造商”。

多年后，还有人在社交媒体中分享当时人们对麋鹿玩具的惊喜：

还有当年参与试驾的记者，在网上贴出麋鹿测试通过的证书。

奔驰危机修复的策略奏效了。

1998年2月，奔驰开始重新供应A系列车，预订数量不断增加，销量已经有12万辆。很快地，这款车就成为德国的热销车款。

品牌声誉变化

在对A级车危机的分析中，德国教授阿明·托普费尔（Armin Töpfer）后来从正负媒体报道对A级车、梅赛德斯品牌、施伦普和胡伯特的影响角度，分析了测试及梅赛德斯回应的影响。

通过分析了1997年8月至1998年3月来自地方、国家和国际媒体的1365篇文章，他发现：

A-Class的产品品牌声誉由负转正

得益于梅赛德斯成功的推出策略和汽车媒体的高度评价，危机前A级车在媒体中的形象相当高。

在瑞典麋鹿测试失败后，该车形象突然跌入负面。在接下来的几周里，情况恶化，尤其是媒体负面报道。

10月29日宣布推出ESP和改装轮胎产生了短暂的积极影响；形象先改善，后因媒体持续怀疑而受损。

11月12日宣布停止交付，A级车的形象回到中立位置。

12月8日西班牙测试的良好结果，使A级车形象回到积极区域。这一积极趋势在1998年初的蒙彼利埃测试和2月重新发布后继续持续，在圣诞节安静期间经历了一段中立停顿。

然而，A级车的形象从未恢复到发布前的水平。

Mercedes公司品牌声誉由负转正

梅赛德斯品牌的形象动态最初与A级车相似，在麋鹿测试后出现类似下降。

11月7日那周，对公司管理能力的重大疑虑，继续对品牌公众形象产生强烈负面影响。停止交付被视为承认过错，并未立即获得积极回应。只有西班牙的测试最终使品牌形象回到中立水平。

然而，在新年前后，关于梅赛德斯危机管理不足的媒体报道，使形象再次转向负面。

从1998年起，公司公众形象明显改善，这归功于A级车的积极形象。重新发布后，梅赛德斯的媒体形象再次强烈正面。

CEO声誉和职业生涯

测试失败消息宣布后，媒体对施伦普的描述从非常正面转为非常负面。他尤其因危机初期完全缺席公众而受到批评。

然而，当媒体报道他决定全面控制危机，尤其是在公开宣布召回后，他的形象迅速改善并随后达到中立水平。

被视为掌控局面和强有力的领导者形象，帮助施伦普的形象比A级车、梅赛德斯集团或胡伯特恢复得更快。

同样，胡伯特最初的正面媒体形象因测试危机而受损。他被普遍认为是危机的主要责任人，其态度和解决问题的明显紧迫感不足受到了批评。

媒体还讨论了梅赛德斯组织内部可能的人事变动。停止交付的决定被认为是施伦普的决定，而非胡伯特的决定。即使在危机解决后，他的媒体形象也从未完全恢复。

不过，这两人都在 1998 年成为戴姆勒 - 奔驰董事会成员。

公关负责人英赫斯特担任Mercedes-Benz 全球传播总监直到2001年。2003年，他创立crossroad战略传播咨询公司至今。赛车运动是他的专业爱好。1980 年，他曾担任副驾驶，与 Achim Warmbold 一起驾驶丰田 Celica GT 工厂赛车赢得德国拉力赛锦标赛冠军。

经验教训

为了提高公司在未来危机中的表现，并从麋鹿测试的经验中吸取教训，施伦普于1998年1月委托了一个内部特别工作组，就如何提升戴姆勒的危机预防和管理能力提出建议。这些建议后来被用于戴姆勒的领导力发展研讨会。

戴姆勒管理层还决定在乘用车部门的任何新产品发布前进行广泛的危机情景规划。这种方法首先在1998年新S级的发布中使用。

最终结果

戴姆勒-奔驰花了四个月时间解决因麋鹿测试失败引发的危机，并恢复了改装后A级车的交付。这款“新的和改进的”A级车迅速成为商业成功，并在欧洲积极强化了梅赛德斯品牌。

1998年2月初，德国最受欢迎和受人尊敬的汽车杂志之一《汽车与运动》对梅赛德斯的安全形象和品牌好感度进行了读者调查。结果显示，在A级车问题之后，安全形象仅下降了1%，而品牌好感度上升了6%。

在危机期间，全球仅取消了4,000份订单。另一方面，预订单数量攀升至120,000辆，而危机前为100,000辆。

1998年，A级车是德国前二十畅销车型中唯一的新车型，如果1月和2月没有交付中断，它本可以进入前十（见图表7）。1998年，欧洲共售出136,000辆。1999年1月，A级车以8,240辆的交付量成为德国销量最高的梅赛德斯车型。

24年后，一位名为Christina Bender数据分析师谈论这次危机时说：

历史老师在 11 年级用这案例告诉我们：面对失败不应绝望，而要从中学习，以及如何通过正确的沟通策略，将挫折转化为巨大成功。

这也是我希望通过经典危机案例撰写，带给你的。

再读三篇：

CEO

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参考文献：

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