高速扩张的贝尔安亲，真的能掀起“课后服务”风口吗？

编辑 | 余溯

出品 | 潮起网「加盟指南」

当“三点半难题”成为千万家庭的集体焦虑，当政策与需求的双重红利催生出一个千亿级市场，一家名为贝尔安亲的教育机构正借助“课后服务”的风口，以每年新增200家校区的速度站上风口浪尖。

这家号称“课后服务行业标准制定者”的企业并非一夜间成名。事实上，他用了13年时间才从“台湾经验”本土化为覆盖160城的全国连锁品牌。然而，在加盟商争相涌入的背后，贝尔安亲标准化体系的可持续性、县域市场的下沉阻力，以及行业监管的潜在风险，正为这场狂奔写下隐晦的注脚。

这场看似确定的财富盛宴，究竟是教育消费升级的必然产物，还是资本裹挟下的又一次泡沫狂欢？

贝尔安亲崛起背后，是政策与需求的“双螺旋”

课后服务市场的爆发绝非偶然。

教育部数据显示，2025年，全国义务教育阶段学生已达1.93亿，其中课后服务需求缺口仍达40%。

而海量学生群体与课后服务需求未能得到满足的矛盾，既源于“双减”政策后学校服务供给的有限性（公办机构仅能提供基础看护），也折射出85后家长对“教育代际升级”的迫切需求——他们愿意为专业课后服务支付每月1500-3000元的费用，是传统“小饭桌”客单价的3-5倍。

于是，贝尔安亲乘势崛起，并精准踩中了这一结构性机遇。

公开信息显示，贝尔安亲创始人赵静芳作为生活服务业专业委员会副会长，曾深度参与《中小学生校外托管服务规范》等行业标准制定，这一背景使品牌在政策合规性上占据先机。

更关键的是，贝尔安亲构建的“托管+”模式突破了传统业态：通过“双师课堂”引入新东方等头部教培资源，将作业辅导效率提升42%；利用OTO托教云平台实现90%作业批改自动化，人力成本降低30%。

依靠这种“政策搭台+技术赋能”的策略，贝尔安亲在杭州、成都等试点城市实现单校区3个月盈利的行业奇迹。

高速扩张下的AB面

目前，贝尔安亲在全国范围内已经拥有多达1600家校区。其中，加盟店占比超过80%。

与很多其他连锁加盟行业一样，这种轻资产模式虽加速了市场覆盖，却也埋下隐患。

据悉，贝尔安亲将标准化运用的炉火纯青，其独创的“六维服务体系”将服务拆解为217个标准化动作，从学生进门测温到错题订正均有明确流程；通过“安亲大学”，向门店输送经过120课时培训的师资，确保教学一致性；公司自主研发的选址系统能根据小学半径、社区房价等12项指标自动生成开店建议，选址准确率达92%。

不过众所周知的是，标准化在很多时候是一柄双刃剑，特别是在服务行业，贝尔安亲自然也不能例外。

据相关媒体报道，贝尔安亲存在有诸多可能为机构带来隐患的暗流。比如加盟商为压缩成本，常以“本地化”名义降低师资标准（县域校区持证教师比例不足60%）；还有部分校区为快速回本，将生均活动空间从标准的2.5㎡压缩至1.8㎡，与品牌主张的“精致教育”形成反差。

急速下沉策略难免导致管理半径失控。

2024年，贝尔安亲河南某加盟店因食品安全问题引发的退费纠纷，使品牌口碑一度遭遇负面影响。

可以看到，虽然通过子品牌“贝尔优能”的降低加盟费（县域店16.7万元起）策略，贝尔安亲得以在下沉市场快速渗透，但县级城市平均客单价仅为一线的60%，迫使部分加盟商通过增设书法、编程等付费课程维持利润，反而模糊了品牌定位，进而给品牌扩张埋下风险。

风口之上的隐忧

从更大的行业维度，即便坐拥先发优势，贝尔安亲仍需直面行业深层挑战。

首先是服务质量的长尾效应。

“托管行业本质是信任经济。”中国教育学会托管分会专家指出，家长容忍度与机构规模成反比——当校区突破2000家时，1%的失误率就意味着每年200起投诉。

从贝尔安亲的情况看，他在规模上已经十分接近家长的容忍度红线：根据一则统计，目前贝尔安亲的NPS（净推荐值）虽达72%，但其AI督导系统仅能覆盖60%的监管环节，剩余仍需依赖人工抽查。表明在长远的维度，机构需警惕家长投诉带来的口碑影响。

其次，是政策红利的递减曲线。

课后服务政策施行多年以后，政策端也逐步看到了家长们的“难办”。随着北京、上海等地试点“财政购买课后服务”，公办体系正逐步蚕食市场份额。

以北京市海淀区为例，2024年政府采购服务已覆盖75%小学，这直接导致周边培训机构学生流失率达40%。对于贝尔安亲这样的课后服务机构而言，长期生意势必受到影响。

最后，贝尔安亲也需直面资本入局后的生态重构。

课后服务市场潜力爆发的背景下，并非只有贝尔安亲看到了市场机遇。其他品牌中，新东方、学而思等巨头凭借K12基因强势转型，其“素质教育+托管”组合拳其实在市场中更具杀伤力。

比如，学而思在深圳推出的“成长中心”单店投资超300万元，以智能学习系统、沉浸式场景形成降维打击，或多或少会对周边贝尔安亲校区的续费率产生影响。

贝尔安亲的扩张叙事，本质是一场关于“规模与质量”、“速度与安全”的极限平衡。当行业从“草莽期”步入“精耕期”，其能否将先发优势转化为持续壁垒，取决于两个关键转变：从“加盟数量驱动”转向“单店效能优化”，从“政策套利者”转型为“生态构建者”。

正如管理学家赫尔曼·西蒙所言：“隐形冠军的终极考验，在于能否在规模扩张中保持毛细血管级的控制力。”这场课后服务的马拉松，或许才刚刚经过第一个补给站。