为何创始人常能推动关键变革

进入5月份至今，京东股价比4月最后一个交易日飙升超10%，核心原因是市场对于京东保持增长的预期越来越乐观。根据刚刚发布的一季度财报，京东一季度收入为3011亿元，同比增长15.8%，创下近三年来的最高同比增速。京东的季度活跃用户数同比增速超过20%，连续6个季度保持双位数增速。

就营收而言，这已经是京东连续两个季度保持两位数的同比增速，去年第四季度，京东营收增速是13.4%，净利润同比增长191%。同样创下3年历史新高。在电商市场日趋饱和、内需亟待提振的今日市场大背景下，京东的这一增长业绩更显得殊为不易。

那个高增长的京东似乎又回来了，但原因呢？按京东集团首席执行官许冉的说法；“消费情绪提振，叠加供应链能力及用户体验的不断优化，共同驱动了我们的业绩表现。我们在新业务探索中取得令人鼓舞的早期成果，相信这些新机遇将进一步助力我们取得长期、高质量的增长。”

这更像一种官方措辞，因为“消费情绪提振”属于整个市场大环境的共同变化，并不能解释为何京东业绩超出市场预期，而且，“供应链能力及用户体验的不断优化”又因何发生？根据媒体报道及接近京东人士披露的各种信息来看，京东业绩的蜕变与京东创始人刘强东近两年来躬身入局、坐镇一线有深度关联。

在大厂创始人纷纷退居二线、以战略顾问或“精神图腾”自居的当下，刘强东的选择却是反向而行。他不仅亲自拍板多个重大战略决策——从进军外卖到重新激活激励机制，从组织架构精简到百万订单补贴，而且密集出现在零售、物流等业务板块的日会中，甚至“主动提出要亲自去送外卖，在一线体验外卖行业”。据透露，2024年一年，刘强东给京东管理层做了1800人次的培训，每周至少4天，给京东各个部门进行战略设计、业务打法、团队能力建设，甚至用户体验细节等直接指导，一度讲得声带撕裂，声音嘶哑。

创始人居一线、二线两种模式其实并无孰优孰劣，但从业绩上看，近几个季度京东业绩的恢复与增长确实与刘强东两脚沾泥、深入一线脱不开干系；从激发企业凝聚力上看，员工显然也更愿意看到创始人斗志不减同甘共苦冲锋在前。从人性角度讲，企业创始人富而不惰其志，还耐得下性子去吃苦受累，也是难能可贵。

刘强东在一线到底做了什么促使京东回归增长？总结下来大概有四点，其一，稳住基本盘，重建战略定力。有一段时间，京东面对外部竞争一度多线作战：价格战、直播电商、本地零售、内容平台、金融科技……在多线作战中，效率滑坡、焦点模糊、组织疲软。刘强东坐镇一线后将资源重新集中在京东最擅长的三个基本盘：高效供应链、自营品质体验、客户信任心智。这直接促成了近两个季度京东自营业务的回暖。

其二，聚焦用户体验。刘强东每周都会参与多个零售、物流等板块的日会，用户体验是各种会议的长期主题，在京东所有会议室内都被挂上“决策时不要忘了用户”的条幅。京东一直推动的低价策略也被刘强东视为用户体验中的一环，低价与京东自营商品的服务优势、降低佣金等方式扶持三方商家带来的品类增长，其目标都是为了大幅提升用户体验。

其三，重整组织，用战斗力换效率。刘强东多次投入大量时间下沉业务线召开闭门会，以敢打敢拼的创业氛围，同时，通过组织调整简化决策效率，把决策权交给一线的业务。

其四，外卖新业务爆发式增长，创造新的增长点。在刘强东看来，京东做外卖顺理成章，也有得天独厚的优势。外卖是即时零售的一部分，而即时零售则是零售的一部分，京东做外卖水到渠成。

由此看来，刘强东反其道而行的一线坐镇，不止是亲身对基层运营的参与，实际是通过身居一线发起了一场企业变革，这不仅是情怀式的“入队”，而是结构和心智上的系统性重塑。

京东创业早期，刘强东不仅亲自送货，还亲自处理客户投诉，就是这种亲力亲为的态度，使京东发展成后来的电商巨头。而当企业进入成熟期、增长陷入停滞时，往往不是职业经理人，而是创始人才能打破路径依赖、推动真正的变革。从苹果的乔布斯、英特尔的安迪·格鲁夫，到华为的任正非，再到今天的刘强东，创始人深度参与前台，往往标志着企业步入关键转折点。

刘强东深入一线，有其早年的经历背景。大学时期，刘强东第一次创业开餐厅，因为缺乏管理经验，员工动手脚导致餐厅亏损倒闭。这段经历让他领悟到了一个重要的人生教训：搞事业，一定要亲力亲为才靠谱。

但刘强东个体经历之外，也有“普遍真理”，企业创始人之所以被称为“灵魂人物”，就是因为创始人对企业的核心价值、演化轨迹拥有更深的理解，此非一般的职业经理人可比拟。创始人是企业文化与战略DNA的缔造者。当组织陷入惯性或路径锁定时，职业经理人更倾向于维稳优化，往往难以真正突破瓶颈，而创始人却往往更有决心担起艰巨责任。

任正非曾说，“价值观是华为立足的基础”。在企业陷入内耗或迷失时，创始人才是重新凝聚共识，打破部门墙，重塑组织认同的最强主导力量。企业在变革期最稀缺的不是资金、不是工具，而是信任。一旦触及裁撤、重组、绩效改革等敏感议题，职业经理人往往因缺乏情感基础与组织信用，而难以有效推进。而创始人亲自上阵，却常常能激活企业“信任链”。比如刘强东亲自参与培训、盯紧新业务节奏等动作，释放出极强的组织信号：“老板还在场”，变革是真诚的，不是走过场。

创始人深入一线，除了重塑企业，还能通过一手反馈，实现双向重塑，告别脱节，完成自身升华。当年英特尔从存储转向处理器时，安迪·格鲁夫正是从一线信息中感知到“旧战略已无路可走”，才坚定了转型。创始人接触一手信息的能力，是关键时刻做出正确决策的重要基础。当刘强东将自己沉入业务前线。通过亲自送外卖、观察用户，他能快速识别出哪些流程脱离了实际，哪些组织惯性正在拖慢响应。进而有的放矢地推动改革，实现对认知和执行层的“双向重塑”。

在深入一线方面，创始人比大部分职业经理人更具优势。因为创始人本来就发轫于此，可以无须顾忌层级规则，获取未被过滤的真实信号。具体到京东这轮回升，刘强东就是以创始人深入一线，策动内部重构实现复苏：战略聚焦、组织瘦身、文化回归。这种内生性修复，体现的是创始人从系统层面“再设计”的能力。

当然，创始人也存在缺点：容易路径依赖、权力集中。但只要创始人仍然具备意志力和战略判断，其在关键时刻坐镇组织前台，他们所带来的影响力远超一次董事会改组、一份咨询报告或一轮财技运作。事实上，在当下企业界，从小米到比亚迪，依然坐镇一线的创始人占比并不低。

刘强东正带领京东走出调整期，至于后续能否更创辉煌尚需观察，但至此他给外界的启示仍有意义：在企业发展的一些关键时刻，要实现真正的变革，除了需要高明的管理团队，更需要有力的塑造者，真正推动变革的，不是管理技艺，而是对“为何存在”的重新追问。