美团：超级平台的至少4项底层能力 P9

作者：库道咨询案例组

大纲

一、别具一格的成长思维与途径

1. 先聚焦、后跨界

2. 无边界、有核心

3. 短期试错vs长期主义

4. 有限游戏vs无限游戏

二、个性中的共性：对超级平台规律的初步揭示

1. 第一个阶段成长的主题词——效率

2. 第二个阶段成长的主题词——规模

3. 第三个阶段成长的主题词——闭环与协同

4. 超级平台的至少4项底层能力

通过上面的介绍，我们可以看出：在超级企业、超级平台的成长中，是需要一些突出的底层能力的。而这一能力并不是用“战略”能简单概括的。

通过美团案例，我们将其概括为4类能力，即技术基因、商业本质、组织能力、高速进化。

当然，这些“底层能力”主要是在企业成长过程中培养起来的。

——具备技术基因。这是对21世纪超级企业、超级平台的必然要求，在高技术时代，对任何行业的企业来说，没有技术基础的竞争优势都是不牢靠的。

美团的技术思维、技术基因早在“千团大战”时期就已充分显现。王兴说：“通常（商业零售）这个行业，科技价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了科技在其中的价值。”

后面提出的“上天、入地、全球化”三大目标，“上天”更是强调在中国或许会超越美国的发展新阶段，要更注重科技创新，而不仅是商业模式创新。

——把握商业本质。美团作为“商业基础设施型”超级平台，即便是互联网企业，但它的核心依旧是“商业”——不懂得“商业本质”，美团是不可能发展成为超级平台的。

事实上，在当下的高科技创业热浪中，许多高科技企业的失败不是因为技术的失败，而是商业上的失败。

在这方面，或许是美团创始团队在之前被称为“屡败屡战”的多次创业失败经历，或许是王兴的家族基因，教给了他宝贵的商业经验。

后来，王慧文也曾在大学的课堂上详细剖析过他对于市场体量、规模效应、市场集中度以及产业链等各个方面的理解与估测方法[22]。这更说明，美团核心团队对于商业本质的把握能力是很强的。

——强大的组织能力。说到组织能力，我们就不得不提及王兴力请前阿里巴巴销售副总裁干嘉伟相助的故事了。

干嘉伟带给美团的是“九字方法论”：定战略、建资源、拿结果——在战略上想清楚路怎么走，然后组织人、钱、物资源去做事；而在结果上，则要建立标准作业流程（SOP），进行过程管控，实施可量化、可衡量、可追溯、可控制的运营管理，并打造了地推铁军。

其实，对于从事O2O业务的美团来说，强大的地推能力，是至为关键的。正如亚马逊也一直把网络基础设施、物流基础设施作为两大核心支撑一样。

干嘉伟的助力，加上美团自成立以来对管理效率的极致追求，共同铸就了美团强大管理能力的组织基因。

超级平台的扩张最终是靠“组织能力的溢出”，这是中国超级平台先行者之一——阿里巴巴的重要经验。由此，我们就能进一步看清今日美团组织重构意图了——除去上面说的业务“闭环与协同”，更是为持续扩张蓄力。

事实上，扩大一步说，在21世纪的网络社会中，不论是服务业还是制造业的超级企业，作为重要的社会生产组织者，强大组织力都是必备的底层能力。

——持续地快速进化。基于本文前面的叙述，这一点其实已经无需多说——无论是十几年间的飞速裂变、成长，还是在策略上坚持短期试错、“打得赢就打，打不赢就跑”、坚持“每天前进30公里”的长期主义、美团的危机意识等等，都说明了美团的“进化信仰”。

事实上，纵观这个时代的成功企业，几乎无一例外地追逐“高进化”。甚至可以说，21世纪企业的领导力，核心就是领导企业进化的方向与节奏——这也是21世纪企业领导力与20世纪及以前的最大区别。

但问题的另一侧面是，思想上的认知是一回事，行动上的超前往往是另一回事——如何永远保持社会技术进化、市场进化与企业自身进化的协调一致，这永远是对美团、也包括这个时代所有企业的最大的考验——这也是人们继续关注美团的最大看点。

小结

列夫·托尔斯泰说，幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸。

我们在研究超级公司、超级平台现象时，也有类似的感触——这个时代所有成功的大企业都有相似之处，它们都具备这时代企业的战略意识、具备所应具备的底层能力。

而反之，所有不够成功的企业又各有不同——它们的优点促成了它们早期的成功，但又因不同的缺陷导致了不同方面的失败、甚至是整体的溃败。

正是从这个意义上，美团作为超级平台的崛起，其经验有一定的普遍性。

注释（略）

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