李想：打造成长型组织

第一次创业做泡泡网的时候，我是个技术发烧友。那时候，我总觉得自己的技术最高，脑子里根本不存在“管理”这个概念。我唯一的想法就是：我很专业，还能每天工作十四五个小时，最好所有人都跟我一样。我对团队不信任，觉得自己特别牛。然而，最悲惨的遭遇是，有一天公司里90%以上的人在一天之内全都辞职离开了。

当时我完全不懂管理，永远只在意自己的想法，从来不去考虑别人的想法。所有人都得按照我的方式来做，只要做得不一样，我就认为他们有问题。团队全走了，我才开始难受，开始看管理的书，像德鲁克、韦尔奇的那些书，慢慢地研究怎么去管理，学着怎么去沟通。

我真是走了狗屎运。市场竞争不激烈，我犯了很多错误，后面还能继续活下来。如果今天是一个创业者遇到这样的问题，其实再也没机会了。

泡泡网时期，我不懂得怎么去相信人，勉强会了一些小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任务了，能听听大家的一些想法，但还算不上真正的管理。

第二次创业做汽车之家时，有了很大变化。我意识到，自己再专业、再牛其实也没用，关键是要在不同的领域找到能够胜任的人才。能胜任的我就自己来做，不能胜任的就找到能胜任的人来做。这个过程中，像秦致这样的人才加入了汽车之家的管理团队。我幸运的是有一个非常善于管理的人来管理公司，我负责管理用户和产品，同时又能跟他很好地融合，向他学习管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目标，怎么管HR体系。

汽车之家时期，我们很多时候选择了有条件的信任。其实，信任能力最后是一个衡量管理者成长的重要指标。团队里有合伙人，有靠价值观驱动的人，有靠使命驱动的人……我们重点就是抓这三类人。我们有什么样的能力，决定了我们能运营什么样规模的企业。人成长的能力跟企业发展，可能短时间有一些差异，但一定是正相关。

我觉得泡泡网做得并不好，虽然也有不少收入，但我不认为它做得好。我认为“好”一定是行业第一，第二都不算好。所以泡泡网我们知道我们做得并不好，但也知道了什么才是好，这是极为关键的。汽车之家由于有泡泡网的经营积累，我们做到了什么是好，但也没有很清晰地总结成“为什么好”的系统和方法论。

后来我总结好的方法论有两个层面。从企业的角度而言，即怎么有效制定使命、价值观和竞争战略，这是极为重要的；另外一方面在个人成长上，总结我自己过去这一段的转变，并把这个转变形成一个简单有效的系统，用系统帮助团队成长。

第三次创业做理想汽车管理更复杂了。汽车是所有传统行业里最稳定的。我们招了好多人，他们有十年、二十年的工作经验，到我们这里是他们第一次换工作。我们把过去几乎不可能在一个屋顶下工作的人放到了一起，有做汽车研发制造的，有做智能手机的，有深度学习自动驾驶的，还有做零售的。怎么让他们认识到我们是在一个世界里，这个世界是长什么样，这是很难的事情，否则他们会在各自的世界里各干各的。

理想汽车的团队来自国内外的车企、互联网、消费电子、线下销售……这些人融合在一起，其实是非常难的。我先是用汽车之家的方式来管理，一开始没有问题，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼着自己去调整管理方式。

当我看到问题以后，我就拼命想办法研究外部更大规模的企业是怎么去做的。当我遇到困难的时候，我更多地去读曾鸣的东西；想办法从身边的朋友了解经过这些阶段的企业，他们是怎么来做的。在这个过程中，你还要跟自己的东西去结合，考虑这里面的有效性。

国内系统比较强的是阿里和头条，特别特别强。有一个好的系统，这个公司内部的跨部门合作、这个公司的多部门和外面合作特别顺畅。国外系统好的是苹果、谷歌、亚马逊。我们招了很多苹果的人，看苹果整个体系，其实是非常简单有效的。

2017年下半年经历过一段比较难受的周期，因为团队规模越来越大了，那个时候从四五百人往一千人扩，团队来自各行各业，不同背景，不同文化，大家往一起来融合。有时候我会不自觉地想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。

2018年春节过后，我选择更加回归一些自我，而不是兼顾。我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。关于使命、价值观还有个人成长的解读，没有什么对错，就是一种选择。只不过我用行动和成绩印证过，然后我用这种选择让自己受益了，让之前的企业成功了，成为行业第一了。那我就坚信这些原则去往前走。大家加入这个企业是因为我，所以整个管理方式回到了我熟悉的科技公司的管理方式。

了解真相以后，要思考的是怎么建立系统来解决这个问题，而不是我个人去解决这类问题。

图片来源：经纬创投

我画了一个成长型组织的系统结构，最上面的一点是要对团队有绝对的信任。

比如，马云其实不是专家，他不是技术专家、产品专家，但他能判断好方向，他做得更重要的一点是他对团队是100%信任。信任只是一个起点，有更难的东西要去做。信任谁都会，但是为什么很多人信任以后就发现慢慢就变得不信任了？因为他没有系统来支撑，支撑信任还是要有系统的。

信任一定是有代价的，但是我的收益只要远远大于代价，我就愿意选择信任。因为不信任我更难受，找一堆永远都比我差的人，变成一个我完全控制的公司，这个企业就没有办法发展了。如果半信任半不信任，其实活得很纠结。

阿里始终在讲赋能，没有系统不可能赋能的，没有iOS哪能赋能软件开发者。无系统不赋能的。阿里这家公司，外企的人在这里工作很好，从18罗汉干起来的人也很好，是因为有很好的系统。

我的成长经历很受益于我父母对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。我觉得这是我从小到大非常非常受益的。

我清晰地知道不是所有人都值得信任，我觉得信任是有选择的。我发现很多人很信任外面的人，不信任自己的同事，这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会，如果在外人和同事之间，我百分之百选择信任我自己的同事，不会去信任外面的人。

就我而言，我没有能力去做好一个工厂，也没有能力去研发好一个车，也没有能力去做自动驾驶，我必须要用最好的人，并100%信任他们，因为我没有其他的退路。

我会去信任合作伙伴，我会去信任同事，我会去信任朋友，我会去信任亲人，但其他人呢？没有意义。我的时间和精力是有限的。我没有必要把信任给所有的人，我不博爱。我觉得对该信任的人去信任，对不该信任的人一点时间都不要浪费。

系统有软有硬。软的是价值观，多数做得不错的公司都有价值观。它是一个尺子，解决怎么做选择、怎么看待人、怎么去做事。价值观很关键。系统有个很重要的要求，系统要求加入的核心管理者都是关注人的不是关注事儿的，关注事儿的没法推动系统，只有关注人才能推动系统。很多公司推不下去是因为他们关注的是事儿，做着做着就做成KPI了，关注人的话就不一样。以前我们内部一直搞不明白谷歌的二八原则，现在我们的二八原则可以顺利实施了。比如发布会前招募种子用户，不是单独花钱的项目，一个人在公司里说谁能帮我招种子用户，然后十几个人过去帮他去了，这是帮助人产生的自然收获，不是专门设计出来的。

硬的是系统，把我们所有人的资源和信息能够有效地透明，把我们的整个授权体系建立得很完善，把每个人的工作成果数字化管理起来。如果没有这些系统你是没法产生信任的，你的信任就变成了放纵。核心是对人信任，但是我们所有人有授权有资源，然后资源最大化地去管理结果。

我们的系统资源非常开放。有同事问我为什么把决策信息、制定的所有东西都在内部公布得很充分，难道你不怕泄露出去吗？我说我不怕，因为在创造型的企业里，信息的透明就等于速度，等于生产力的高效。与其担心泄露，我更担心的是这些信息被少数人垄断着，绝大多数人都不知道。我们相信任何一个专业的管理人员和专业人士，他之所以做不出好的判断和决策，是因为他信息不够，因为信息被上面的人垄断着。如果他拿到跟你相同的信息，这些专业人士100%能做出比我们好得多的决策。

我们要搭建的系统其实难度很大，一点不比搭建用户的系统难度低。什么是一个好的企业的管理？就是这个企业给自己员工用的系统，跟给用户用的系统一样好用，但这几乎没有几个公司能做得到。两者搭配，最后我们收获的是什么呢？我们收获的是一个可衡量的成长性组织，每个人在这里都知道自己在成长。

我每天最多的时间应该和团队在一起，早期的企业文化和组织系统的搭建是相当需要时间和精力的，这是我的首要任务。公司前三年所形成和沉淀出来的价值取向和组织取向，对我们长远而言是最关键的。这些努力所形成的成长性组织系统是因，未来的业绩都是果。

聊一波：

2017、2018这两年，李想既要保证SUV的如期推进，又要解决组织管理的问题。

第三次创业，李想有一个非常突出的特点，那就是对组织建设的高度重视。这在创业公司的对外报道中并不常见。

在理想汽车的创业过程中，李想强调“一边造车，一边修路”，将做产品和炼组织紧密结合起来，就像自行车的两个轮子，在平衡中前进。一开始，我们之前只知道产品的重要性，后来才逐渐明白，做不出好产品的原因可能并不是技术或创意不足，而是组织方式存在问题。组织有问题，人才容易错配，结果就不可控了。

最明显的例子是，一个在某公司表现出色的“牛人”，换到另一个环境后却未必能继续发挥同样的能力。这并不是因为这个人不够优秀，而是因为公司的组织体系决定了人才能否发挥出最大的潜力。换句话说，不是人牛，而是公司牛。

通过不断优化组织建设，理想汽车不仅在产品上取得了突破，也在团队协作和管理上建立了坚实的基础。这种“产品”与“组织”并行推进的模式，成为理想汽车在竞争激烈的市场中脱颖而出的关键。

参考文章：

经纬创投：融资30亿元后，李想坦承了他最大的恐惧2018.03.22

辉哥奇谭 李想： 终身成长 2018.07.16

得到：李翔专访李想 2018.11.20

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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