美团和京东的交集到底有多大

B2C远场履约和O2O即时配送的效率较量，会让零售盘子再次被重构，影响到的也不仅是京东和美团。

作者 | 庞梦圆（上海）

监制 | 邵乐乐（上海）

这是《窄播Weekly》的第51期，本期我们关注的商业动态是：舆论战背后，美团和京东的交集到底有多大。

互相喊话是大公司进行舆论战的一种方式，舆论战不完全是没营养的口水仗，很多时候是为了抢占用户心智。本周，京东和美团高管下场的互相喊话，就是为了强化各自在即时零售上的心智。

其背景是，双方在即时零售上的交集越来越大，互相触摸到对方基本盘，且将继续变大。放到整个行业来看，随着B2C远场履约和O2O即时配送的动态演进和效率较量，零售盘子会再次被重构，影响到的也不仅仅是京东和美团，而是所有零售渠道。

但京东和美团交战的信号，最早也最直接，在即时零售这个市场被注意到之时就已经埋下，正式摆到台面上，要从去年下半年京东做外卖说起。

外卖也是双方交集的第一个战场。

去年9月前后，京东从送奶茶、咖啡、汉堡开始测试外卖，今年正式官宣要做「品质外卖」，随即大举招募全职外卖骑手，并用100亿真金白银给消费者做「百亿补贴」，刘强东也多次为京东外卖站台。

不过在我们看来，双方在外卖上的交集大概率不会也不该突破品质外卖这个范畴。

对美团来说，外卖是基本盘，也是引流入口，要做大做全，且有技术和管理加持下遥遥领先的配送网络做支撑。

但对京东来说，外卖只是它抢占即时配送心智、最终强化京东消费心智的一种方式。

摩根大通在2月份一份对京东外卖的分析中认为，「京东仍然专注，对本地服务市场的投资是谨慎探索」。原因包括：外卖只是京东「秒送」板块10多个品类中的一个，平台的流量份额和消费心智仍属于按需电商；京东外卖聚集品质商家，而非广泛招商；以及此前就有达达建立的庞大配送网络为基础，无需过度投入。

京东CEO许冉在3月初的财报电话会上也明确提到：「不要单独去思考即时零售或者外卖业务，而是要放在京东整体零售业务能力和服务体验上通盘考虑。」

所以，外卖是京东发展即时零售的入口，能帮京东锻炼获取本地供给也就是即时商流，以及组织即时商流的能力；并强化达达基础之上的即时配送网络。最终，还是为了用外卖搭基建和培养用户心智，更好地做即时零售，而不是成为又一个大而全的外卖平台。

如我们此前所说，未来的「外卖市场」，可能会是一个商流不断扩大、物流竞争更激烈的新即时配送市场。那么美团和京东交集最大、最核心、最关键的部分，是非餐领域的即时配送，双方各自出牌美团闪购和京东秒送。

这也将是双方未来继续交集、乃至焦灼竞争的所在。同时是即时零售市场未来进化的核心领域。

从美团闪购和京东秒送页面可以明显发现，交叉品类包括：超市便利、生鲜、3C数码、药品、酒类、成人用品等。另有数据显示，2024年美团闪购成人用品订单量接近京东全站的4倍，酒类订单量达到京东全站近2倍。

左为美团闪购页面，右为京东秒送，

可见在超市、生鲜等供给上的交叉

交集的产生，与即时零售的本质，京东、美团的资源禀赋，以及切入即时零售的方式，都有关系。这也决定了他们在已经和即将产生交集的具体类目里各自有着怎样的相对优势。

即时零售的核心要素是即时物流、即时商流、即时消费心智。它的进化方向是更快的履约速度、更优的即时配送供给、更低的配送成本、更好的服务。

对此，美团有通过外卖锤炼的即时物流能力，有在外卖时期沉淀的线下中小供给获取能力，它补充即时商流的核心方式是近几年大力推进的闪电仓项目，和近期加速的小象超市。

闪电仓采取「线上经营+前置仓」模式，商家负责建仓，美团负责选址、定价，线上流量扶持和运营指导。目前，美团闪电仓数量已达3万个，2027年的目标是10万个，年销售额目标为2000亿。小象超市聚焦生鲜，属美团自营前置仓业务，目前据说也有600多个，日订单量50万单，且近期宣布将重启线下门店。

本周，美团还把美团闪购作为专注即时零售的独立品牌发布，且小范围测试「闪购」成为首页一级入口。

京东的优势是：自建物流能力，电商发展过程中沉淀出的更强的品牌关系，自营沉淀的供应链能力，在一些类目的价格力，服务能力，以及品质心智。

因此在已产生的交集里，美团目前更有优势的领域，是在大多数消费场景中，难以靠产品、价格、服务形成差异化，而又对即时送达需求更高的类目。

比如3C数码类目里最新款的手机、充电线等3C配件，这些供给极度标准化，产品、服务几乎没有差异化，消费者又有即时获取需求，因此在价格差异不大的情况下，谁能更快送达，谁就更有优势。成人用品同理。

美妆这种极度标准化的品类，所有的即时零售平台都处于供给不足的阶段，那么在出差、夜间等急用场景，美团的优势是，能提供相对丰富的供给，以及小时达的消费心智也更明确。

也包括部分超市便利、生鲜、酒水、宠物、鲜花类供给，尽管他们相对分散和长尾，但在同一价格带、同一消费场景下的可替代性强，反而对整体丰富性（包括营业时间的长度）、即时性要求更高。

相反，在一些对服务、品质、供给稀缺性要求更高的领域，京东暂时更有优势。

比如3C类目里需要上门配送的大家电，京东有更强的服务能力。以及医药类目里，美团进展很快，该类目对即时性要求也很高，但医药对供给丰富度以及上门服务能力的要求也很高，所以京东在一些需要上门安装的医疗器械品类仍有优势，阿里健康也在丰富度和生态性上有自己的差异化。

通过以上分析也能看出，之所以在所有电商平台中，京东对美团在即时零售上的进展应对更为激烈，因为他们在万物到家层面有一个共同的核心优势：物流能力。

只是从物流效率来讲的话，即时零售的30分钟到家，比近场电商的211限时达（指「早上11点」前下单的商品当天送达，「夜里11点」前下单的商品第二天下午15点之前送达）配送体系，更快。

物流优势+自营供应链+优质服务是京东过去十几年快速发展、领先线下并与电商平台形成差异化的关键，是京东的看家本领。但这个本领，在物流层面，需要面临即时零售的挑战。

对比之下，其他的电商平台比如淘天，差异化在于丰富的供给，包括长尾、非标，本身就是更适配远场电商的，与美团的交集更多在淘宝小时达等近场电商领域，淘宝小时达近期在各种分散场合都被披露增幅很好，但官方的整体策略外界尚不清晰。拼多多也是如此。

那么在即时零售是电商或整个零售市场其中一个确定性的进化方向，「万物到家」是美团确定要做的事，即时零售也是京东2025必赢之战之一的背景下，美团和京东的交集只会越来越大。与此同时，他们又会一起做大即时零售市场。在即时零售的进化中，双方的交集加深、差异也更明显。

如上所说，即时零售最终要实现的，是让更多的货可以更快地送达。

这不是只靠卷骑手的速度、密度就能实现的，骑手的密度、速度、配送网络的搭建已被外卖平台训练得相当高效，未来要提高即时配送效率，很大概率要靠仓配体系的创新来完成。仓配体系的创新程度，很大层面决定着整个即时零售市场的未来大小。而仓配体系的改革是一项长期的、系统的工程。

早在2024年10月的美团即时零售产业大会上，王莆中就提到，即时零售时代最特色的供给就是各式各样的仓。有的是店仓一体（如便利店）；有的需要在大店里划出一个仓；有的是独立仓，或者叫大店带小的前置仓，比如山姆。

同一活动上，美团闪购负责人肖昆甚至提出：「闪电仓是零售业最大的机会」。美团闪电仓之所以比传统线下夫妻老婆店和电商大仓效率更高，就是因为在SKU、陈列方式、拣货路线上都做了适应性调整，同时保证了密度。

闪电仓之外，在一些需要更高效率、更高品质的类目，美团还会自己下场做前置仓。比如自营前置仓歪马送酒，与酒水品牌直接合作，严控供应链，自建配送体系，目前覆盖有800多SKU，强调平均15分钟送达和慢必赔。

在渠道分散、品牌化程度不高但市场规模逐渐扩大的成人用品类目，美团甚至测试做自营成人用品店Love Lab，并开放「成人情趣」一级入口，原本该入口位于美团买药板块。

也是基于在仓配体系上的诸多探索，王莆中才有底气在这次喊话中说出：那些「大而无当的配送体系」会被「扫进历史垃圾堆」。当然，需要修正的是，如我们前文分析，并不是所有的B2C仓配体系都是大而无当的。

京东在仓配上的优势，则得益于其越来越像沃尔玛的发展策略、加快往线下走的系列布局。

正在线下加速布局的京东母婴馆，未来或许与秒送有业务配合。京东健康也正依托京东秒送拓展「前置仓」业务。据了解，京东健康即时零售配备了专职骑手，在全国超 490 个城市，配送时间能压缩到最快9分钟。

京东七鲜则计划在天津计划开设20家店仓一体型门店，上海七鲜今年预计也要拓仓。七鲜是京东新零售探索时期的产物，期间也经历过收缩和战略摇摆，但始终未被放弃。如我们此前分析，在当前阶段，京东七鲜所担负的战略意图，可能更多的还是偏向于店仓一体的即时零售卡位布局。

美团和京东之外，朴朴超市、山姆线上也在沿着自己的方向推动着即时零售市场的计划。

有人说，电商的终局就是即时零售。但即时零售的终局一定不是今天的样子。

电商围绕多、快、好、省的无限竞争里，消费者最可通过硬性数据指标进行比较的就是快和省，10元就是比100元便宜，30分钟就是比次日达更快，因此平台间最容易围绕着快和省产生显性竞争——就像去年的价格竞争和现在的即时零售之争。但每一轮快和省的竞争，都会带动商流、消费心智、消费需求的变化，连带着进行「多」的迁移，「好」的进化。

即时零售的进化也一定会催生出新的供给，新的仓储形态、履约方式。可能会有无人仓、无人配送。里面的变数很多，可能有先发优势，也可能有弯道超车。但即时零售是确定的，美团和京东的交集还会变大是确定的，新机会是确定的。