对话创始人韩伟｜十年做到国内第一，但乐刻为什么依旧焦虑？

小红书健身博主正在抢夺年轻用户，年卡制为代表的健身房巨头式微，一兆韦德、威尔仕相继关店，传统俱乐部开始模仿月付制自救，而定位中高端的地域连锁性铁馆、24小时健身房开始冒头⋯⋯2025年，健身房迎来洗牌临界点。

2025年也正好是乐刻运动创立的十周年，在这个节点上，乐刻一口气发布了多款产品，看起来颇为激进。与此同时，乐刻创始人韩伟接受了《每日经济新闻》（以下简称NBD）记者专访。

上一次专访他还是三年前，那个时候乐刻已完成“月付+平价+24小时”的模式验证，并向千店目标迈进。彼时，韩伟在乐刻租赁的狭小会议室里，用马克笔在白板上一笔笔画出设想逻辑图。

此次采访，韩伟早早在星巴克的露天座位等待，他穿着破洞牛仔裤，剪了个更干脆利落的发型，看起来精神又松弛。

在整个采访过程中，韩伟没有掩饰自己的焦虑，这次他手边没有白板，但他仍一点点在现场把逻辑拆解。这位曾用“数智中台”颠覆传统预付费模式的创业者，正面临从运营创新到组织进化的更大考验。

韩伟接受记者采访 图片来源：每经记者 王紫薇 摄

“赢了上一个十年，不代表会赢下一个十年”

上一个十年里，乐刻重押线下被同行预言“必死”。韩伟那时泰然处之。他认为乐刻的护城河只依靠数智中台不够，还必须有“产能”端。十年后，行业来到变革关键点，新业态层出不穷。韩伟有了些焦虑。“柯达最早发明了数码技术却束之高阁，不是因为无知，而是当时可能有1000个类似的新技术方向出现，要把每一个方向都判断对太难了”，韩伟说。现在乐刻，就站在了这样的十字路口。

NBD：乐刻是不是国内第一的连锁健身房了？

韩伟：我觉得是。

NBD：成为第一是执念吗？对你有哪些意义？

韩伟：登顶没有特别意义，但爬珠峰这件事很有意义。我们一开始认为乐刻最终会是世界第一——中国有14亿人口，只要在国内占到市场份额第一，那一定也是世界第一。

但这不是执念。今天乐刻模式已经透明十年了，目前为止没有其他品牌学乐刻用数智中台调度各个环节，因为太重资产了。包括我们把教练培训从原本的3万块降到3000块，这都不是赚钱的逻辑。在我眼里，左晖（注：链家前董事长、贝壳公司创始人）很牛，他重塑了房产中介产业链，带来了新价值。回到健身行业，如果消费者还觉得这个行业是坑钱的，那我们的存在就没有意义，我想在我这一代把这个认知调过来。

NBD：乐刻重视线下，对标地产中介公司，强调供应链，这在当时有互联网基因的创业公司中不多见。

韩伟：我在阿里工作时曾参与淘宝模式的探讨。十年前我们就认为，消费互联网一定会迭代到产业互联网。乐刻做的就是产业互联网。吃到消费互联网的红利需要运气，如果颠覆式创新产品出现，这个红利就会被击穿。但如果我的数智中台能力国内最强，产能（门店数量、教练供给等）也是国内最强，这两块被同时击穿的概率不大。

乐刻数智中台目前的能力 图片来源：每经记者 王紫薇 摄

NBD：乐刻的市占率是多少？

韩伟：1%左右。这是个极其分散的行业。我们调研很多健身市场，比如美国和巴西。全球健身品牌看完后你会非常清晰：平价、月付的模式一定是对的。

NBD：乐刻的护城河想要同时击穿很难，那未来十年会不会有新的“颠覆”乐刻的模式出现？

韩伟：理论上有这个可能性。所以我要保证我不犯“柯达”式的失误。乐刻必须校验每一个新技术，保证发展得更稳。

NBD：这次宣布这么多跨界合作也是“校验”的一部分吗？或者哪些判断让你觉得可以这样扩张市场了？

韩伟：我们已经证明数智中台可以提升健身房、私教场景的运营效率，那继续延伸到是否用这个数智中台去改善羽毛球、乒乓球的运动场景呢？所以我们要试。

酒店健身房本身属于成本中心。如果以后按照乐刻或FEELINEME模型来开，不亏钱甚至开始赚钱，你想不想做？

NBD：怎么保证一定赚钱？

韩伟：让住店客人之外的健身人群进来消费。五星酒店常常把其中一家餐厅包出去，把酒店餐饮功能社会共享，收益不错。健身房也可如此，用增量收益覆盖改造成本，这也与京东做物流的底层逻辑一致，都是通过基础设施复用来摊薄边际成本。

我们目前单店模型也是盈利的。经营利润率不好直说，拿一家国内连锁酒店对比，我们加盟商回本周期是这家连锁酒店的一半，7年内闭店率也是这家的一半。这两个数字很能说明问题了。

“发展慢不会死掉，但膨胀死的概率就变高了”

从两千店到一万店，对乐刻管理者的要求也在提升。其次，外界出现了重大变化，24小时健身房等新势力层出不穷，韩伟说他们很难做到100%超越每个对手，当前重中之重，就是“不能犯低级错误”。

NBD：你会担心业务过多，消费者对乐刻的品牌形象模糊吗？

韩伟：我其实想把运动场景做到全覆盖。消费者不需要记住乐刻是谁，只需要在酒店、球场、社区随时找到我们。

“全民健身”热潮下的健身房 图片来源：企业供图

NBD：现在你最需要坚守和最需要突破的是什么？

韩伟：我前段时间还和朋友聊到这个问题。他说，如果我能保持足够勤奋本分做人，大概率不会有太多问题。

我有一些缺点，比如性格柔和。但做“一号位”，一定会面对与这种性格有冲突的事，比如乐刻内部的违规问题。假设你有100个朋友，坏人比例是1%，你这辈子可能会碰到一个。但管理一个大的团队，那情况复杂性会翻倍。我创业之前预想过各种难题，但面对这么直接的人性是我没有预想到的。

还有，我更擅于做一件事“搭框架，做模型”的前半部分，后期精细化管理对我有挑战。但今天的乐刻很多事需要从头盯到尾。这都是我们变成“正规军”必须要面对的。

NBD：乐刻离“正规军”公司还有多远？

韩伟：我们一直在同步建设组织化和体系化。公允地说，乐刻还不是纯正的“正规军”公司，还没达到我的标准。乐刻的业务也有特殊性，不能把任何一家公司的成功经验拿来就用，我们要打造自己的组织架构。

NBD：您认为乐刻处于什么阶段？内部治理和外部竞争，更关注哪部分？

韩伟：处于升阶时刻吧。规模扩大，对管理者的要求也在提升。外部环境里，旧势力逐渐退出，但新势力层出不穷，我们很难做到每个对手都100%超越。

我个人也是面临一些挑战，如果我没有把这件事想明白，把机制建立好，那甚至有可能把公司搞砸了。所以你问我焦虑吗，我焦虑。但是这时焦虑应该是好事，膨胀了反而更可怕。发展得慢不会死掉，但膨胀死的概率就变高了。

我首先关注自己。没有一万个厨师，开不了一万个饭店，所以我做健身学院储备产能，这是我提前下的功夫。今年我一定要优化营建、预制化装修问题，器械也要完成国际最高品质的对标。

外部压力其实就是跟随创新。在充分竞争的领域可能要半颠覆式创新才能赢，但相较于一些高度竞争的行业，健身行业竞争不算激烈，只要心态摆正，跟住了，大概率不会有太大问题。