这家中国公司将以2.9亿美元收购知名德国户外品牌

来自：财研网授权，文/安妮

安踏体育于2025年4月10日宣布以2.9亿美元全资收购德国户外品牌Jack Wolfskin（狼爪），标志着其全球化战略与多品牌协同布局再进一步。

此次收购是安踏继亚玛芬体育、FILA、迪桑特等品牌后，在户外运动赛道的关键落子。

狼爪成立于1981年，凭借Texapore防水透气技术、泛户外场景定位及欧洲市场渠道网络（全球495家专卖店中欧洲占46%），与安踏现有品牌形成差异化互补。

始祖鸟主攻高端专业户外，迪桑特聚焦滑雪与高尔夫，而狼爪则以600-3500元价格带覆盖大众户外市场，填补了安踏从“极限户外”到“都市轻户外”的全场景需求。

此次交易预计将于2025年三季度完成， 「财研网」认为安踏将借此强化技术研发、供应链整合与欧洲市场渗透，同时依托中国本土化运营能力激活狼爪在亚洲的潜力。

从财务视角看，安踏2024年财报显示集团营收同比增长13.6%至708.26亿元，其中主品牌增长10.6%（335.22亿元），FILA增速放缓至6.1%（266.26亿元），而迪桑特、可隆等新兴品牌则以较高的增速成为新引擎。

尽管包含亚玛芬的“安踏系”总营收突破千亿，但FILA的疲软与主品牌毛利率压力，促使安踏集团通过外延并购寻找增长点。

狼爪2024年营收3.25亿欧元（约26.9亿元人民币），其EBITDA利润率约3.7%，虽低于安踏整体水平，但凭借安踏的供应链优化能力及数字化中台，有望复制迪桑特五年营收翻五倍的成长路径。

战略协同层面，狼爪的加入将带来三重赋能：

其一，技术端整合Texapore材料体系与德国工程设计团队，补强安踏六大全球研发中心的功能性技术矩阵；

其二，市场端依托狼爪在欧洲的226家直营店及2400个零售点，让安踏可以构建起“北美（亚玛芬）+欧洲（狼爪）+亚洲（主品牌）”的全球化网络，突破耐克、阿迪达斯的成熟市场壁垒；

其三，供应链端通过安踏的智慧物流系统，如晋江产业园日发货量超100万件，可优化库存周转，降低生产成本。

此外，狼爪的 Ecosphere系列使用回收材料可持续产品线与安踏“135”碳中和战略形成ESG协同，有望提升品牌溢价。

「财研网」认为安踏整合狼爪的风险同样不容忽视。

自2006年起，历经四次易主， 狼爪的估值从黑石时期的7亿欧元缩水至如今的2.9亿美元。

2006年：私募基金Quadriga与Barclays收购

狼爪首次被私募基金Quadriga Capital和Barclays以9000万欧元收购，标志着品牌从家族企业转向资本运作。

此次收购后，狼爪开始加速全球化扩张，但未解决其长期技术投入不足的问题。

2011年：黑石集团高价接盘

因品牌估值攀升至7亿欧元，黑石集团从Quadriga和Barclays手中购得狼爪。

然而，黑石时期狼爪因质量问题频发，如中国工商部门抽检不合格、市场策略失误导致业绩下滑，最终被迫寻求出售。

2017年：债务重组与贝恩资本接管

在黑石与债权人达成债务股权互换协议后，狼爪控股权转移至以贝恩资本为首的债权人群体，完成财务重组。

此次交易未涉及现金对价，核心目的是缓解债务压力，但品牌复兴计划仍未落地。

2018年：Callaway Golf跨界收购 全球最大高尔夫球具制造商Callaway Golf以4.18亿欧元（约33.95亿元人民币）全资收购狼爪。

此次收购引发资本市场质疑，因Callaway主业与户外领域缺乏协同，最终狼爪在技术研发、市场营销等方面持续停滞，甚至退出美国市场，导致品牌价值进一步缩水。

如今，狼爪的中国门店从高峰期的700家缩减至38家直营店，且品牌老化问题突出。

安踏需平衡狼爪的“德国工程基因”与本土化创新，避免与迪桑特、始祖鸟的价格带重叠，同时应对Columbia、北面等国际品牌及凯乐石、牧高笛等本土竞品的双重夹击。

亚玛芬旗下Peak Performance曾因业绩不佳计提商誉减值的先例，亦警示此次收购的潜在财务风险。

展望未来， 「财研网」认为安踏的全球化野心已清晰呈现：

通过狼爪的欧洲渠道网络、始祖鸟的技术壁垒与FILA的时尚基因，构建覆盖全价格带、全场景的运动消费生态。

若整合成功，狼爪有望在三年内贡献几十亿元的营收，成为继FILA、始祖鸟后的第三增长极。

这一战略不仅折射出中国品牌从“市场换技术”到“资本换生态”的升级，更标志着中德产业合作从互补走向深度融合，为全球运动消费品行业格局重塑注入新变量。

对比李宁“单品牌+国潮深耕”的战略路径，安踏的收购策略展现出截然不同的全球化野心。

李宁依托“中国李宁”高端线聚焦本土市场，2024年海外营收占比不足5%，而安踏通过狼爪、亚玛芬等并购，已形成“北美（始祖鸟）+欧洲（狼爪）+亚洲（主品牌）”的三极架构，海外收入占比进一步提升。

这种“资本换时间”的扩张模式，既快速获取技术专利与成熟渠道，也分散了地缘政治风险，但代价是管理复杂度激增，安踏需平衡20余个品牌的定位冲突。

而李宁凭借单一品牌的高效运营，2024年研发费用率显著高于安踏。

安踏能成功整合狼爪，2030年或可挑战北面、哥伦比亚的全球市场份额，反之则可能重蹈亚玛芬旗下Peak Performance商誉减值的覆辙。

这场并购不仅关乎安踏能否在FILA增长乏力时找到第三增长极，更折射出中国品牌从产品输出向全球运营能力输出的质变，其成败将成为观察中企跨国并购的关键案例。