人力成本不应设“天花板”

公司的产出是利润、服务、产品。在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。

公司成长、业务增加的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。

怎么让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加？人才机制主要包括三个要点：一是回报，包含短期回报、长期回报；二是成长，指人才在这个公司能得到成长；三是人才在这个公司，精神上很愉快。除此之外，有效的激励策略也很重要。

• 第一，提供最优的薪酬制度。

很多公司把人才当成耗损的成本，尤其是比较节约的CEO经常想用低廉的成本找到可用的人才。其实，如果我们和美国比，美国的人力成本特别高，中国的人才去美国之后，待遇会翻倍增加。印度、柬埔寨的人力成本低，但是发展远不如美国。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才获得了更好的回报，所以关键不是看成本，而是看回报和产出。

公司要配置好的生产要素，达到最高的ROI（投资回报率），并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好。这和投资是一个道理。

• 第二，回报要保持足够高的“天花板”，任何时候都能吸引创造超级价值的顶级人才加入。

这一两年我在面试时，常听到候选人说，今日头条已经发展得比较久了，他们错过了最好的加入时机。这个想法不一定对。

一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是后期肯定给不出高的相对比例，因为人多了。不过，期权不是最关键的，期权无非是你有可能获得超额的回报，有可能实现财务自由。核心是公司有没有给人才提供超额回报。所以，我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都非常高。

前置的股票期权奖励的不是员工的业务能力，是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。如果在有条件的情况下，我其实希望把更多的激励放到事后，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

• 第三，公平理性按照岗位级别和绩效评估确定薪酬。

薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，如熟人溢价、新人溢价、资历溢价等。所以，今日头条内部按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出薪资。

CEO同时也应该是优秀的HR。如果把公司当作一个产品，主要有三种输入：资金输入、信息输入、人才输入。公司的产出是利润、服务、产品。在输入跟输出之间，输入质量以及对输入的配置是至关重要的。资金、人才是否有效使用体现在管理上。输入和管理决定输出，在公司业务方向确定后，输入中最重要的是考虑人才的输入，因为人才决定公司的发展前景。