崔洪波：2025品牌营销年度指南（3万字收藏精读）

● 来 源：正见品牌战略（ID：zhengjianbrand），文：崔洪波

今年的春节与往年而言，有两个现象级的话题，一是两部电影火爆全网乃至全球，《哪吒2》和《唐探1900》。这两部片子我觉得都非常不错，非常优秀，尤其是《哪吒2》。我估计我们今年可能很多春节档出现二刷和三刷现象，我身边朋友圈里有很多人说我要二刷哪吒，三刷哪吒。看完3d版的要看2d的，然后要看杜比影院的，要看IMAX版本的。第二个是DeepSeek的开源引发的AI新热潮，全世界都在重新认识中国的文化和科技，为人振奋的同时，也带动了对2025年农历年新的期待。

从这背后我们可以看到是中国文化的再次崛起，同时也是我们动漫产业的崛起。在去年的时候，我在我的公众号上写过两篇关于二次元产业的文章，其中提到了国漫相较于日漫、美漫、韩漫来说是是比较弱的。

但是在今天的春节档上，我们可以看到国漫的崛起，国漫有很大的进步空间。我们会看到中国文化随着哪吒，随着这一批国漫的优秀创作者的角度来说，正在释放一股新的影响世界的力量。

我讲这一点，是想说在我们谈2025营销指南，我们要有一个回溯和展望的思维。我们不是谈今天就只谈今天。

《哪吒2》其实是五年磨一剑，我仔细研究了下饺子导演，其实他本身也不是动画界的人，他原来是在华西医大学医的，他是完全自学的动画。

在他毕业后是做了一段的广告人，然后创业做动画工作室，得到了光线的投资，由此千里马遇到伯乐，实现了命运呼叫转移，一飞冲天。这也直接带动中国动漫的整体崛起。

这里我们可以折射出来两点。

第一点：英雄不问出处。

第二点：底子并不重要，重要的是你要有非常强的承受磨砺的能力。

不是穿越周期

而是应对“新周期”

巧合的是，《哪吒》和《唐探》这两部春节档大热的电影，都是从2015年开始创作和拍摄的，取得今天的成果完全是十年磨一剑，而人们往往高估了今天的成就，而忽视了成就背后十年的努力。这背后折射的是中国文化产业的一个新的周期，一个新的崛起周期的序幕。

所以，在我们谈2025年度营销的时候，我觉得首先一点，大家要定义一下你接下来这个新周期的周期性目标。

这是什么意思呢？

我们国家在未来有三个非常重要的时间节点，分别是2029年，2035年，2049年。

2029年是中华人民共和国成立80周年，也是我们三中全会文件里提到的，关键的五年；

2035年是实现社会主义现代化；

2049年是中华人民共和国成立100周年。

整个国家从顶层规划的角度，其实都有一个时间表、一个节奏。

所以如果从经济的角度上来说，过去我们一直讲周期、穿越周期。但是我们今天再去讨论这件事情的时候，可能不只是一个穿越周期的事情。我认为实际上是对应新的周期，这个新的周期不仅是我们中国所带来的，其实也是全世界所带来的。

我们从另外一个维度上来看，我们知道其实今天1月份是特朗普当选美国总统，我们知道美国是全球经济的火车头，它的一举一动实际上是牵引着全球经济的一个变化的。

而从2025到2029也正好是特朗普政府的任期，所以这五年美国和中国的节奏实际上是一个合拍节奏。

我们再往回看，日本换了新的首相，德国也换了总理。然后日本是任职到2027年以后，如果它三年一任的话。

所以从这个维度上来看的话，其实这个周期是我们非常非常重要的一个周期，而且这个周期全世界并没有做好足够的准备。

我有一个美国的客户，他在美国的生意很大，他今天再微信里给我发了一个消息，说美国的邮政，一会让进、一会不让进的。特朗普的政策，一会给加拿大、墨西哥加税，一会又不加，一会又暂缓。

那么在这么一个戏剧性的变化的背后是什么呢？其实是美国国内的非常大的一个压力。所以他用了五个字跟我描述美国，当然也是开玩笑，叫“美国崩溃了”。

所以说当新周期来临的时候，其实大家并没有做好足够的准备，而且我们也看到了特朗普在上任后的一系列的动作，和上任之前所铺垫的一系列的声音并不一致。

比如说他要24小时结束俄乌那件事，也没有结束。她说要给中国加60%的关税，然后也打了很大折扣。

然后在加拿大和墨西哥这事倒是执行了，所以就会看到，美国是高调地喊话，但是轻轻地落子，在落子的时候格外的谨慎。

还有特朗普提到的加沙的解决方案，格陵兰岛的事件，这都是在之前竞选时候都没提及的，但是上任后的决策都很出人意料，所以某种意义上来说，其实这是一个全新的一个周期。

我们的一个新的课题，就是我们要应对这个周期的变化。

大家可能更关心这些跟自己的企业有什么关系？

企业是国家的一部分，企业是行业和产业的一部分，企业是由人所组成的。所以我觉得可能在座的各位更多的要关注的是国家的经济周期、行业周期和企业周期。

比如国家的经济周期，我们真的要去看我们未来5年国家级的战略动作。All in科创和战略性新兴产业。

从一个长周期的角度上来说，其实我们是用五年、十年作为一个核心周期来去看的。所以也就是说，当下今天的时候，可能我们除了要讨论2025之后外，我们各个企业都要考虑一下2029年和2035年，这两个对于国家还是企业都是重要的战略节点。

因为你今天所种下的所有的树都决定着你未来五年、十年的果。如果你今天没有去想你到底想要什么样的果子，结果五年前你没有种下种子，你说我今天马上种一个果子，立刻去让它开花，那怎么可能呢。

所以我们今年开的只能是今年的树。我今天看了一本书，是一个日本人写的《坚持，一种可以养成的习惯》。

其中有一个案例“以农民的眼光，撒下习惯的种子”让我印象深刻：

“很久很久以前，某个村庄里有两名农夫。

其中一个农夫只种植马铃薯、萝卜、菠菜、小松菜、小黄瓜、茄子等30～90天就能收获的蔬菜。这些蔬菜的收获量既可以填饱农夫家人的肚子，也有剩余能够分给左邻右舍。

另一个农夫也一样种马铃薯、萝卜、菠菜、小松菜、小黄瓜、茄子等短期可收获的蔬菜，不过，他只用60％的时间种植这些蔬菜。另外，他还用30％的时间种植南瓜、洋葱、牛蒡、大蒜及哈密瓜、西瓜、草莓等约半年才能收获的蔬菜、水果。最后，他用剩余10％的时间种植需花数年才能收获的柿子、桃子、苹果等。

五年后，两名农夫家的餐桌上的菜色就完全不同了。只注重眼前收获的农夫家的餐桌上，都是短期就能收获的菜，所以食材没有变化，营养也不均衡。

而考虑均衡收获的农夫家的餐桌上，不仅有葱、萝卜、玉米、蕃茄等蔬菜，还有柿子、哈密瓜、草莓、桃子等水果。”

所以这个案例带来的启发是什么呢？两名农夫之所以产生如此大的差别，原因在于有没有“眼光”——我们不仅仅要关注当下，还要关注未来。

就比如说我们我们在谈论“2025年品牌和营销指南”的时候，我认为不仅是在讨论2025，更多是给大家启发一个思路。你要去讨论一下你的2029，讨论一下你的2035。

所以我们说与其临渊羡鱼，不如未雨绸缪。所以我们要为一个新的周期寻找一个新的增长。所以是既要着眼当下，又要布局未来的思维。不要临时抱佛脚，说等到时候我现搞。

比如说我是做咨询业的，有很多企业其实真正找我们的时候都是说，崔老师，我现在需要你赶紧给我开个速成药方，我明天要活不下去了。

那你说我作为一个咨询顾问，天天要给你开速效救心丸，这个事情其实是一个非常具有挑战性的事情。

上医是治未病的。没有哪个医生说我天天都能给你去救命，救命救活的概率有多高呢？

致命病是日积月累产生的，可能是你的企业竞争力不强，然后突然之间你遇到了一个不可抗力的一个周期，然后出现了什么并发症可能就死掉了。

比如说我们过去这三四年死掉了很多的企业，其实是因为什么呢？他其实短期内看起来很好，但是实际上长期内它有并发症，所以并发症发作之后根本扛不住就完蛋了，所以他就没有完成穿越周期。

所以这时候我们要拿70%的精力来应对当下，因为当下变化非常快。

但是我们还要拿30%的精力去布局未来，叫未雨绸缪。

大公司的发展难题

小公司的生存问题

“今天最难的是什么呢？叫大公司的发展难题。”

因为公司非常大，比如说当你有一个300亿的企业的时候，那你的发展就变成什么了呢？你要10%的增量，那你就要有30亿的新增收入。200亿的企业要10%的增量就是20亿的收入。但是大公司的发展如果你没有提前布局，那你临阵抱佛脚，慌乱中着急出招的发展难题就会映射而出。

如果你的行业又在一个不景气的周期内，那你该怎么办呢？所以你其实会面临非常强的一个竞争性挑战。

同时大公司还面临着如何“优生”、“优育”。比如说大公司经常说我要搞第二曲线、第三曲线、第四曲线，那你要优生。你要优生，那你就要选好赛道，想要行业，你不要脑袋一热就上去了。因为你的资源是经不起来你反复消耗的。

比如说我们今天试了一下，这个错了，人力物力财力消耗完了，我们再试另一个。但是你有多少弹药反复试错呢？没有多少弹药，所以你的优生优育就是一个非常大的挑战。

还有一些大公司喜欢并购，并购最大的风险在于是否能实现“优购”。并购实际上是一把双刃剑，你并购好了能给你带来一个非常好的结果，但如果你并购不好的话，并购后的整合可能会给你带来一个灾难性的结果，就是你的并购综合症”会非常非常的长，甚至很多公司是死于频繁地并购，因为并购很多公司都是加了杠杆的，所以也就是说大公司发展，在行业红利普遍下降的新周期里，你如何优生、优育、优购，这是你当下及未来非常重要的一个挑战。

而小公司又会面临什么问题呢？生存难题。

我们今天小公司生存的非常难，大家都有压力比如说国内的“内卷”。

那对于小公司来说，你要生存，那该怎么去做战略取舍呢？你本来资源就有限，你的市场也有限，你的客户也有限，你的企业发展阶段也还是在一个生长期。

那你这个时候你要做战略取舍的，你的资源本来就不多，你又什么都想要，你也不能朝令夕改，所以对很多小公司来说，我觉得非常非常重要的是你真的要有战略能力。

你没有战略能力，你选好一条道的时候你就要认准不放松。 你不能说今天看到别人说这个热，我就去弄，那明天看到那个热我就去搞，那其实你是不太可能的。

所以说你必须得去做战略性的聚焦和取舍。然后去赢得你的新生，所以这是对小公司来说，非常重要的。

所以你一定是要有弹药、要有火力，能够保持你的有生力量，然后能够帮助你去穿越周期，走到明天，走到下一步，过关斩将。

所以要有质量的生存，有利润的发展，所以这是摆在我们小公司面前非常重要的一个挑战。

这就是我们今天去讨论2025年营销指南的一个前提，就是大公司和小公司实际上各有各的行业周期和企业发展命题和难题。

那为什么我们要讲周期呢？如果行业再往下划，我们可能就要划品类，不管是消费品也好，还是说工业品也好，你都去划品类。因为行业它有一个周期，每一个行业它都有周期，我是在顺境，我还是在逆境？

比如说中国的汽车产业是什么周期呢？汽车产业是结构重塑的一个周期。新能源汽车我们看起来是一个高速增长的一个品类，但是油车你就很惨。那所以就是说在这个行业里，你要去看你的行业周期处在哪样一个周期，比如说我们有很多这个基础的工程基建，或者我们很多国内的ToB的产业，其实是在一个产能过剩的一个阶段，那所以你必须得去出海，必须得走出去，去新的市场寻找增长机会。

所以，你的产业在国内的话如果是一个萎缩周期，但是如果建立全球视野的话，到国外有些国家就有可能是一个扩张周期，就会给你带来新的发展机遇。

所以你一定要顺着你的这整个的一个周期节奏来去选择或者制定你的营销战略，那包括品类也是一样的。

如果你是一个大众品牌的话，大众品牌所面临的是什么？大众市场？它面临的是很多细分的市场，不断地对你做出蚕食啊。比如说我们今天看到的咖啡行业最大的两个品牌，一个是星巴克，一个瑞幸。但是它们会面临着非常多的细分的新的咖啡品牌的冲击和挑战。

大家都各自有各自的特点，各自有各自的定位，各自的方式。它会把你的人群往外分，所以就说对大的公司来说，当你的品类处在一个被分割的时期的时候，是一个小品类的崛起。但是这个时候你愿不愿意去拥抱小品类呢？去培育下一个增长的子市场呢？所以这都是我们要去考虑或者关注的发力点。

所以我们在谈年度增长的时候，其实大家还是要先看看我们过去所面临和经历的，以及你国家企业、行业企业和我们自己具体处在哪一个周期。在这个周期下做出客观地审视。

2025营销指南：战略的定义

以解放战争的三大战役举例。解放战争是由三大战役组成的，三大战役是由无数场的战斗组成，而每一场战斗都有武器、战术，都有你的团队、兵将。

我们有一个公式。

企业经营成果=战略*战术

战略又等于什么呢？

战略=战机*战争*战役*战斗

所以说我们按照这个逻辑来去说的时候，当你去面向未来的时候，那你面临的战争是什么？是保卫战吗？比如说我们是在逆势，那我是保卫战，还是进攻战呢？

你是不是在一个激进增长的阶段呢？所以其实大家的战略阶段是不一样的，所以我认为大家真的应该去好好看一下《毛泽东选集》这本书，其中有一篇《中国革命战争的战略问题》，这篇文章理应列为企业家的必读文章。还有几篇关于战略的文章，比如毛选的开篇，从《中国社会各阶级的分析》开始，这是制定战略方针的起点，分析清楚形势，那我们每一位企业家如何分析当下的形势，决定了我们未来的战略方针和行为，非常值得大家去好好地研读一下。

所以就是说在谈到我们这个大公式之前，其实有一个非常重要的点叫捕捉战机。

另外，还有一件事我认为是非常重要的。

当你遇到了一个非常大的挑战的时候，解决老问题是你的第一位，还是寻找新机会是你的第一位呢？

我认为其实外部我们永远要寻找机会，内部我们永远要解决问题。但是其实所有的企业家有时候视野是相对窄的，有的时候他往往的突破口在外部他看不到，他只是看到内部，他会把很多时间精力花在组织内部里，但是其实我们更多的叫取势、明道、优术，更多的其实我们是要看看外部的机会的。

所以我认为第一件事其实是你要捕捉战机。就是任何一场战争，明明我已经处于一个劣势了，但是可能反转就在一瞬间，可能突然这几天下雨了或者下雪了，突然间对面刮了一个逆风了，你比如说草船借箭，草船借箭是因为有风向的支持，所以这些东西可能都是我们要时时刻刻去关注的一个点。

就战机这个话题来说，2025的非常重要的一个定义，我认为是反转时代，其实刚才我讲“中国吃掉世界”（China Eats the World）这篇报告，其实是德意志银行对中国资产的一个再定义。

但是与此同时我们看到今年，我们从去年下半年开始我们的消费品和家电的一系列国家补贴，我不知道今年我们直播间里的小伙伴有多少其实是享受了过家的补贴的，包括你去换家电等等这一系列。

国家在发动这整个的经济杠杆，也就是扩大我们的内需和消费的这个政策其实是在逐渐落地的，而且这个杠杆是在逐渐加大的，而且今年一年我们的国补是维持一年的，就是大家可以去领劵，比如说你的手机彩电，比如说我过年的时候，我去这个家电市场手机基本上都是差不多八折的，20%的国补，所以这个是我们非常重要的中国消费的一个新反转。

所以就是说，在这里面大家可能要去看这个反转的动能，这个动能我们今天来看，比如说以哪吒为代表的这种文化消费。

你如果说我们经济不好，但是大家在买电影票这件事上好像大家都不太吝啬。今年的哪吒的票房是我们国内历史最高，而且这一周还超过了北美的票房，这一周是全球票房的冠军。

所以你就会看到是什么呢？就比如说经济好和不好它是一个大势，但是它和你所在的行业和所在的领域没有完全的正相关，不是说经济不好，大家就一定怎么怎么样。他一定有好的企业和消费。

所以这是我们可以看到的，第一个是以哪吒为代表的这一整个的叫文化消费，第二个是以二次元为代表的年轻消费。

我的直播间里我估计中年人多一些，你可以问问你的孩子，二次元所带来的年轻的消费力有多强。像我女儿经常跟我说，爸爸你看我们这帮人的钱多容易赚啊。

比如说春节的时候，她跟我说爸爸我要去进货了，我还纳闷，我说什么叫进货啊？她说她去买谷子去，我也陪着去了。

上海在前几年我们讲叫线下实体零售，有一家商场叫TX淮海。

那TX淮海在当时也是一个现象级的一家商场，人气特别旺，他叫策展型零售。

但是百联在去年的时候又打造了一个现象级的商场，叫百联创趣场，在南京路。南京东路其实从去年下半年的时候，我就惊讶地发现南京东路是中国的百年老街，中国第一街，但是以前的时候南京东路都是什么？老上海人和外地人居多，外地人到上海一定是逛的，但是结果我发现南京东路的年轻人的浓度正在迅速的提高。

这有一个非常大的原因，就是百联ZX创趣场，这个商场去年1月份开业，到去年12月份，做了5个亿，在实体零售依然不景气的时代，创造了一个非常不错的业绩。这个数据让百联人都觉得很吃惊，所以我们讲的以年轻二次元为代表的年轻消费非常迅猛。从创趣场成功之后，百联继续复制第二座二次元商业体，百联造趣场。

那他卖什么呢？就是我们今天看到的国漫，美漫、日漫这些的周边，还有原神、初音未来等等这一系列二次元的东西。这是一个非常聚焦人群的商业体，甚至聚焦到连进驻的咖啡品牌也必须独立为二次元重新设计门店。

还有去年，大家应该知道去年瑞幸的业绩也不错，对吧？但是你知道瑞幸去年做了多少个联名吗？

大概做了36个联名，推出了上百款新产品，绝大部分都是就是跟这个二次元的这种联名。所以它极大地调动了年轻人跟瑞幸之间的品牌连接。

如果说三年前，大家可能觉得瑞幸是一个很low的品牌，比如说瑞幸就代表低端和便宜的品牌。但是今天可能很多人并不把瑞幸当成低端咖啡或者廉价咖啡来去看待。

因为他完成了整个的一个人群的渗透和文化的一个教育。

然后我们讲一下新生活方式所带来的新的思潮，这个新的思潮是什么呢？年轻人叫国潮养生。这实际上是中国健康产品的崛起。

我们知道，元气森林去年确定了一个过10亿的单品，就是红豆薏米水，所以也就是说，中国的大健康产业切切实实的延伸到了饮料领域，实现了扩圈扩群，更加迅速地蓬勃崛起的。

这个也就意味着全球的健康产业的洼地我们过去的健康都是吃西方的营养品，我们叫VDS营养膳食补充剂。

但是从前几年开始，我们能够看到什么？比如说中式养生非常火爆。

那所带来的是什么？是新的这种产业的崛起的这种机会。

我在前年的时候，我们做了一个美妆品牌的年度品牌战略咨询。它是一个日本的做抗糖护肤的品牌，当时我们认为整个的一个风潮，就是生活方式对抗糖的引领没有那么强，但是我们就有点像是孤独的引领者。

但是我今年再去看数据的时候，比如说抗糖美容、抗糖口服，抗糖的一系列产品都在迅速地开花，而且我们的一个竞争对手就不说是谁了，但是他今天的这个抗糖产品的崛起非常猛。

还有类似的，比如说我们去年正式成为古井集团健康科技公司的品牌战略顾问，我们将原有的酵素饮品——“欣肝保倍”，重新定位为护肝养肠胃的草本发酵饮，将古井健康整个公司的战略定位为“中国发酵营养产业的新领军者”，之所以定位为发酵营养，是因为我们看到了东方主导的草本自然发酵的方式的营养补充方式必然成为未来的主流趋势，在硬趋势上做战略投资，这是每个公司的战略上必须想清楚的大问题，在战略定位引领下最大化和最高效配置企业资源，是未来致胜的核心关键。

（正见案例：古井健康全球品牌新战略）

所以我们得到的一个反馈是什么呢？就是来自于中国定义的健康产品其实是在重新崛起的，这是一个新的一个反转的动能。

那另外一个其实我每年都在讲的年度品牌营销指南里的一个理论，从20年的时候我开始构建的，我们讲对企业来说，我们对营销或者对商业的领域里我讲有三个圈，就是类似于房地产，我们叫外环、中环和内环，那这三个圈里。

第一个，到家。

第二个，宅经济。

第三个，在途。

那实际上来说，这三个代表的是三种产品逻辑、业务形态和方式。

比如说到家，像美团的即时零售、京东到家，其实这都属于到家，都是解决宅经济的，今天外卖产业让咱们在家里可以点一切东西。

比如说我们到商店里去买东西，那我们就是叫在店经济，比如说我们到胖东来，我们到永辉去，或者我们到某个商场里去，这都是在店经济。

那中间的那个我们叫什么呢？叫在途经济，叫移动状态下的一个经济。移动状态下产生的，比如说我们的旅游套装等等这一系列的。

大家有没有发现我们今年过年又有一群中国人在海外过年，非常非常的多。这个我们讲叫在途经济，所以就是说在这个三大经济体里面，其实大家要捕捉的是什么？捕捉这三大经济体里动能的改变，如果说2020年、2021年、2022年这三年我们捕捉的都是宅经济的这样的一个点的话，那之后可能就是在途和在店经济。

那我们知道，在店经济，我们叫线下实体零售，线下实体零售在我们看来的话，去年其实是非常低谷的一年。但是其实从去年下半年的时候，我们就已经开始看到反转的迹象了。

我不知道大家有没有注意，其实我在长期的研究一些日本的公司。比如说无印良品、优衣库，这是我非常长期研究的对象。

在七年前的时候，我们有一波中国的公司号称打败无印良品、打败优衣库、打败宜家，对吧。然后那个时候我写了一篇文章，叫十个新零售，九个无印风。大家都讲新零售，但实际上大部分都是在抄袭或者是拷贝无印良品。

然后之后大家就一直在拉踩，说无印良品不行了，无印良品走不下去了，无印良品非常难。但是事实上来说，去年24年无印良品的财报已经出来了。重新回到历史新高，营收历史新高、利润历史新高，基本上又回到了一个盛世。而且你知道吗，无印良品在日本以外最大的市场就是中国。

（来源：无印良品2025年年度经营方针，官方披露）

无印良品现在的这个社长他曾接受过一个采访，他说他是从9月份开始非常地明显地感受到中国线下的复苏。 他说不能明确的把这定义为反转信号，但是我们可以理解为我们从无印良品这端已经非常明确的感受到了线下的复苏。

所以说大家对一个事做出判断的时候，有的时候可能是因为个人的体感和偏好。

去年我们国家大概也关了几十万家餐饮店，但是事实上来说，我们回头来去看的话，从去年下半年的时候，这个复苏的绩效已经开始出现了。 但是谁在复苏？ 谁不复苏？ 你不能说我的领域不好，我就不复苏。 你看看别的领域，比如说我们的电影票房。 今年这春节总票房是不是大家在复苏？ 它所带动的一系列的东西其实都在复苏。

前不久我跟一个做服装的上市公司的董事长聊，他跟我说： 洪波，我们今年从九月份开始，明显地感受到在线下开的大店生意非常好，比我想象中还要火爆。

他这个公司原来100%的业绩都在线下，后来拥抱线上，99%的业绩都放到了线上。 然后现在又开始大量的去进攻线下，他说： 我已经明显的感受到了线下的动力，因为线下流量成本更低了。 新的景象是，以新的模式进入线下的时候，迎来的是开一家店火爆一家店的好讯息。

现在我们再来看线上，越来越多的线上公司其实都非常清楚，线下的流量成本已经低到了低谷。

我们去年开始有一个非常好的信号，人的流动性在急剧的增加。

比如说我们全球的免签时代，已经有越来越多的国家对我们免签了。 所以我们越来越多的人走出国门越来越方便了。

所以说在这么一个全球免签加速的时代，其所带来的是什么呢？ 人的流动性在极大地增加，流动产生的就是新的流动的消费，它的结构在发生一个很大的反转和改变，那所以这个是大家可能要去关注的。

另外，其实我们要“以确定性来去对抗不确定性”，那我们要去拥抱的是什么呢？ 以确定性作为横坐标，不确定性为纵坐标，把你的产业放上去好好想一下，你的横坐标确定性是什么？ 比如说我们从年龄的角度来说，年龄红利。 比如说老年人的银发经济，年轻人的购买力红利。

虽然今天的年轻人没有以前那么多了，但是今天的年轻人敢花钱。 他们的房子、车子都是父母给准备好的，所以他挣的钱他可以全部拿出来消费。 这个跟我们那一代的年轻人不一样，我们要艰苦奋斗，我们要应对所有的变化。

所以这一代的年轻人非常敢花钱，所以你就会能看到，比如说我们今天，如果我们从消费类的这个上市公司来讲，哪类的公司股票涨的好，泡泡玛特这一类的，大家可以去看看泡泡玛特股票，这都是针对年轻人的。

所以我说，这个叫年轻人的购买力和银发经济的确定性的一个浪潮，针对银发经济所带来的基础设施和产业边界的重塑和改造。

其实这个可能是我们要去看的，非常大的一个确定性。

然后是，存量的换购，这是国家现在要拉动的以旧换新，存量的换购，不管是汽车的换购、家电的换购还是房产的换购等等，这系列我们叫换购潮，换购潮实际上一定是我们2025年的一个主题，因为我们的补贴重点就补贴在了这一部分，比如说你去把你原来的油烟机换掉、家电换掉。

那所以这个换购就是我们叫以确定性对抗不确定性，这就是我今天给大家讲的可能要去捕捉的一个战机。

我们再回到以企业为主的角度上来说，觉得一个最重要的主题，从2025年开始，这是一个非常确定性的一个信号，就是你要去开展一个品牌的新经营运动，为什么不叫品牌的新经营？这个新经营最大的区别就是一个新到底新在哪里？那你就要改变你非常多的传统观念和共识，尤其如果你是企业家的话，包括你是高管的话，你就要重新认识很多东西。

包括AI，AI对我们来说是新的生产力，大部分公司都没有办法都没有办法成为一个AI公司，但是你可以成为一个新的这个生产力和工具的使用者。

接下来我们聊一聊新经营时代，新经营时代第一个你的疆域可能要扩大，我们现在越来越多的公司都在干出海，都在看出海，但是你不能拿你10年前的那套，二十年前的那套去应对全球市场，所以我们去年非常大的一个业务增长其实就来自于出海的品牌战略。

大家都意识到一个问题，我们在国内市场的时候，对竞争对手彼此之间都是熟悉的，但当到了海外的时候，我们对一切都是陌生的，我们对国家，对企业和客户都是陌生的，他们对你也都是陌生的。

但是你用你十年前的那套去跟他沟通，跟他去讲中国故事，对不起，他不感冒。

所以说，当你的公司从中国品牌到全球品牌的时候，你要重新去定义你的品牌，重新去塑造你的品牌，重新去打造你的品牌战略，这是很多公司要去适应的课题。

尤其是大公司，你要去打造小品牌。为什么是小品牌，今天是一个极度细分、极度个性化的时代。越个性化的东西、越个性化的需求，他越能卖出溢价来。越普适化的东西，最后可能变成四不像，人人都不爱。

比如说我们看到瓜子品牌里，其实这几年有一个异军突起的品牌叫三胖蛋。三胖蛋的定义是什么？高端瓜子，卖的比较贵。

然后恰恰也推出了一个叫葵珍的品牌，来去应对三胖蛋的这个品牌。

虽然这些瓜子卖得很贵，但是仍然有人去购买，为什么？虽然因为贵，我买的少了，吃的少了，但是我吃的好啊。

所以就会看到，大家其实正在从吃得多到吃的好转变，所以大家慢慢地开始对质的要求大于量的了。

所以很多企业很悲观，觉得量萎缩了，但是你有的时候容易忽视的是质的提升。比如在汽车行业，我去年和中欧的教授和校友们合著了一本新书《四轮驱动-中国汽车产业的数智化创新之路》，去年年底正式出版的，并且也获得了财资中国的年度好书。

在写这本书的时候，我们对中国和全球汽车产业做了一些新的研究，我也专门谈了汽车行业品牌和营销正在发生的一些变化。

比如说新能源车蔚小理，蔚小理是2017年左右成立的，18年和19年发布的新车型，所以如果从他们发布新车型到今天加起来就五年了。中国的新能源汽车基本上五年就完成一个了大变革，这在全球的汽车产业里其实大家都是不适应的。

我印象中应该是在几年前的时候，我当时去某德系车企中国给他们高管讲课，当时我也给他们介绍了蔚来、小鹏和理想他们所带来的汽车行业的一个新模式对这个行业的冲击，但是他们非常不以为然啊。

他们说崔老师您是专家，我们请您来是想听一些新东西的，但您好像并不太懂汽车。

他们当时说的话还有一些弦外之音，崔老师，您可能不太懂汽车这个行业，我们大众领导汽车产业多少年了？

但是两年后我们再去看，今天汽车业人人都在谈DTC，但是五、六年前谁跟你去谈DTC啊？谁都不信，不信能把汽车销售的命脉放在直播间里，放到互联网上，会把打造个人IP变成一个非常重要的事。

如果5年前跟他们说你的老板要下直播间，他一定会说，你有没有搞错，我们这么大的公司的老板，要下直播间，那是他该干的事吗？

但是你看看今天的汽车车企，还有几个领导人没下过直播间，还有几个没拍过短视频，所以这就是时代的变化，我们叫新的经营系统。

所以就是说当你去理解了这件事情的时候，你一定清楚每一个行业的驱动力已经发生了根本性的改变，但是这个根本性的改变我们该怎么去抓住？怎么去干？其实这就是核心的点。

包括之前我们说汽车行业说车型聚焦，谁会相信？之前谁会去做特殊车型啊？但是你看理想，通过冰箱、沙发、彩电这三件套成就了自己。但这三样东西是软件，他不是汽车行业的竞争的根本啊？

那其实是因为什么，他针对的是家用车市场，从一个个人用车和商务用车中间取得的一个家用车市场，其实这是汽车产业发展后的改变，后来我们会看到新的汽车产业是品行替代，以前的时候，中国国产汽车我们都是从低端往高端打，到高端的时候打到ABB的核心市场，ABB就是我们讲的奥迪、奔驰和宝马。

当打到这个市场的时候，我们中国的国产产品基本上是打不出去的，打不动的。别说我们打不动，丰田的雷克萨斯，沃尔沃都是打不动的。但是今天我们从10万的车一直到100万的车，我们基本上是通过平行替代来抢夺的这个市场，你看我们蔚来四五十万的车，还有华为基本上把各个价格带的车都覆盖了，还有比亚迪，仰望。

所以我们现在是什么呢？从新能源车这一刻起，中国的新能源汽车品牌完成了全价格带的覆盖，而且全面动销，这个在以前从来没有发生过的事情，现在在中国发生了。

所以你要能看到这个行业能够给你带来的真正的大的改变，你要去捕捉战机，应对变化。要去打造小品牌，有的时候极致聚焦某一细分领域的小品牌可能能给你带来非常大的回报。

蔚来、理想、小鹏这三家公司是三种战略模型，小鹏以技术见长，蔚来是以用户企业加上换电的商业模式，理想是家用车赛道。

而理想是切入成功的，并且这三家里面唯一一个正向赚钱的，而且迅速突破一千亿的一个车企，所以我们讲叫打造创新的小品牌。

所以在今天，大公司敢去做小就做小，实际上就是聚焦细分领域和市场来去发动下一代市场的能力。

生而全球VS全球新生

然后我们再去讲我们的一个整个的新范式，叫生而全球。你的新的品牌，可能从一开始的时候就要考虑全球化，因为今天全球化的难度没有我们以前想的那么难。

比如说去年的时候，秦朔老师写的联想的出海，然后也写了TCL的40年。那个时候其实大家都是在那个阶段去出海，然后完成的一个大的增长。

那其实如果我们跟他们那一代比的话，他们出海是没有基础设施的，他们的出海非常难，他们的出海都是经历了自己的文化冲突等等还有品牌的迭代，然后当时我们中国的影响力也没有那么大，对吧？他们是属于靠艰苦奋斗来去完成出海的，但是今天，我们分分钟可以把你的产品挂到全世界去销售，比如说亚马逊，TikTok 、小红书。

新一代的公司，他在面临出海的时候和老法师面临出海的时候所经历的阶段其实是不太一样的，我们今天的基础设施开玩笑的说基本上可以一键出海，这个跟以前是不太一样的，我可以一键把我的产品放到亚马逊上去销售，你的海外仓有现成的，甚至说我们今天的客服不懂英文，我都能跟老外沟通，因为全部都可以通过AI完成自动的翻译。

所以今天就相当于高速公路都已经建好了，你只要把车开过去就可以了，所以这是我们今天所面临的时代。

所以当我们是一个新的公司和新的品牌的时候，你可能从一开始就要去考虑全球化的事情了。所以我们说生而全球，当你今天在做的时候，不要只想着中国国内，还要看国外，要吃着碗里的，想着锅里的。

然后对于老的公司来说，有一个非常重要的一点叫全球新生，你要通过出海去完成你的迭代和进化。

去年的时候，我走访了很多中国的B2B的企业，过去的时候都没有出海，但是当他们出海的时候，他们发现原来出海没有那么难。

同时我们去年服务的一个专用车上装企业新宏昌重工集团，在最近几年坚定拥抱出海，业务结构从三四年前的海外占比仅有30%到现在海外占比70%，在整个行业国内处在下滑周期的情况下，走出了一条逆势增长的曲线，这其中有一个非常重要的点就是战略决断力。先出海，创新局，获新生。然后在去年我们的合作下，在12月份的宝马展上正式发布了全新的品牌战略，围绕出海，公司、业务、品牌全部重新定义。从中国的宏昌天马，到世界的SUNHUNK，我们与SUNHUNK一起，全面拥抱变化，重新定义战略与业务，重塑品牌与营销。所以，出海，不仅意味着业务范围的改变，更是品牌战略的升级，从过去国内国外两盘棋，到出海后，转变为全球化公司的一盘棋，下一盘未来的大棋，“业务出海，品牌战略先行”，这是每一个出海企业都要做的一个重要的改变。

（正见案例：SUNHUNK全球品牌战略）

今年年初的时候，我走访了一个某一个做环保的上市公司，他当时跟我说的是什么呢？是崔老师，中国的环保类产品在世界无敌。

我当时觉得很奇怪，我说不是欧洲美国先搞的环保吗？

他说现在环保要求和标准中国是全世界最高的，所以在中国市场能够做得好的品牌和产品在全世界都是非常有竞争力的。

所以中国的很多行业的全球竞争力是不为人知的。

所以今天德意志银行的这篇报告，说要重新评估中国资产，认为中国的很多产业的全球竞争力是被大大低估的，所以我们可以预见的是，未来5到10年，中国有一批新的全球行业领导者会批量诞生，因为我们过去四十年的改革开放和我们过去这二十年加入WTO所锻造的能力，还有我们过去五到十年，我们按照全球最高标准去建立的产业链。

这些给了我们非常大的信心，所以当我走进更多的企业去做调研的时候，其实我们能看到说中国的竞争力和自信力绝非同日而语，当然我们必须得承认我们有些领域还跟欧美企业的差距非常大，但是在很多新型领域大家起跑的速度其实差的不多。

所以新公司生而全球，老公司全球新生，所以这是我讲叫出海加速的去迭代和净化。

新的品类战争是，今天的胜利伴随着老品类的衰落和新品类的崛起。

就像新陈代谢一样，老的东西是不可避免地会慢慢衰落下来的，没有人会永远去消费一个东西，或者去喜欢一样东西，当你有了新东西的时候，一定会不断地把旧的替换掉，就像我们的车，今天可能大家再去买车的时候，可能十个人里只有两三个人说我会买油车，可能大部分人都会想我要去买一辆新能源车，我要去买电车。

所以商业的新事物代替旧事物是一个必然的趋势。

所以这个时候就面临着一个战略选择，是我们还是按照传统的模式，做一个非常宽泛的市场，还是说做一个聚焦细分的市场，或者说是开创一个新的品类，新的子品类。

比如说我们做这个欣肝保倍的时候，当时也参考了很多中国市场的一些其他品牌，比如说五个女博士。

五个女博士是一个细分单品，它其实就用了大概三四年的时间，今天成为了这个行业的一个销冠。

还有比如说我过去辅导过的企业小仙炖，就是一个燕窝。我们能从上面看到什么呢？就是聚焦细分领域，比你聚焦宽泛领域的市场所获得的竞争优势更强，更容易去修壁垒，所以就是说我们要开拓新品类，勇敢的去聚焦细分市场。

然后我们再来讲讲新营销。其实我们以前的营销，比如说我们靠大众传播的营销只有几个大的时间节点，比如说我们今年的春节档、中央电视台的春晚，地方卫视的春晚，就是万众瞩目的。

但是这个在大众传媒里是极度的稀缺性资源，我们一年只有一个春节。

比如说我的客户古井贡酒其实在过去连续9年赞助独家冠名春晚，这就是他拿的一个战略性资源，就在中国来说，大众传媒的资源也就这些了。

所以我们要考虑的是，在新的营销时代下，你要使用新的杠杆和新的方式去赢得下一代的竞争。

AI赋能营销

昨天的时候，我看到一则帖子，说韩束的创始人要砍掉50%的法务人员，砍掉50%的客服人员，然后用AI去代替。这是为什么呢？其实对企业来说，最重要的是要提高我们的效率和效能。

我在去年的时候就一直在用AI辅助我去写作，或者咨询一些问题。

从去年到今年，我很明确的看到了中国AI的进化，非常明确的进化。比如说在去年年初的时候，豆包的数据库还是23年的，而现在不但数据库更新到了最新的，而且还可以联网做浏览器替代“浏览器+搜索引擎”了，这是一个非常大的野望。

豆包的野心非常大，他做了一个客户端，把豆包和浏览器集合在了一起，你可以安装下来体验一下，你基本上不用使用其它的浏览器了，他不但能够完成浏览器的基本工作，而且如果你把全英的德意志银行报告的文档丢进去，豆包能直接生成这个文档的概要。

这个在之前是不可想象的，你丢给百度，百度能给你概要吗？你还得丢给一个翻译软件，而且还得要钱才能完成翻译。

但是今天不用了，你给他一个英文的文档研报，他马上就给你读出概要版的，这相当于我们过去请了一个助理。

而且助理他也不是马上就能把结果反馈给你的，他可能要打印出来，甚至还得查字典，再强的英语高手，我估计他没有几天也完不成这件事，豆包只需要几秒，这是今天我们的AI。

所以这个效率的提升远远超过了我们绝大部分应届毕业生的水平。所以就是说AI对于我们来说今天已经不再是一个工具层面的一个事了，它其实是一个新的生产能力。

在之前的时候，豆包生图对于文字的能力是不够的。我们拿古井贡举例，他之前是生不成古井贡这三个字的，他一定是有点乱码的。

但是今天他就可以把这个字给你生成了，就开始直接生成中文字了。

前不久蝉妈妈他又给我试了AI直播，他们做了一个新的平台叫蝉镜，给了我一个账号，我也试了一下，用AI生成数字人的直播。

我在前年的时候录过数字人，当时还得做360°的扫描等等一系列的事情，但是现在不用了，现在他只需要我的声音，马上就能训练出来。

AI的进化速度真的很快很快，他可以图生视频、文生视频，只要给他提要求，很快就能给我生成各个场景的直播视频。

所以我相信，生成式视频没有多远了，很多的公司在没有那么多预算的时候，其实使用这些也够了。

去年我再做一个出海咨询的时候，跟我的客户一起，让他给我生成一个英文口号他生成的英文口号非常好，包括语境和英语思维。

所以说当我们是一个小公司的时候，可能我就不需要再去花更多的钱去比如说猪八戒网让人给我们想广告词，然后花个几百块。

然后是在2025年一个非常重要的趋势是，企业的小模型，deepseek的开源整体提高了中国AI产业的进化速度，AI不再是大公司的专利了。

以前的时候说我想去干AI，那我得自己成立一个多大的公司，买多少英伟达的显卡。

但是他今天开源给我，就跟安卓开源一样，所以开放的生态一旦形成的时候，比如说我是中国移动或者是一个行业的大公司，我其实可以借助于它的开源系统完成我这个行业的训练。

那接下来我的一整个智能系统、知识库就可能完成一个全面的更新。

也可能我们假以时日，比如说吴晓波频道，我们扫码企业微信的私域以后都不用人工了，可能95%的问题都可以用AI来完成的。因为你只要训练它就可以了，所以每个企业它可以用更低的成本去完成这个AI小模型，AI的生态以更低成本走进千万家。

在deepseek开源以后，我的内容创作，营销素材，海报生成，基础包装等等这一系列的东西都可以让AI来去办。

但这样一来的话，以后像是电商客服，我还需要那么多客服吗？所以可能很多人要去警惕的是什么？我的工作一旦被AI替代的话，我要变成什么？你要变成一个能够训练AI的人。

所以接下来就有点像我们的office认证一样，可能接下来更多的企业是，你能不能同时会5个、10个AI的工区，你能够用AI迅速的把这个事情完成，以前可能需要五天干完的事，一天干完，两天干完了。

所以能够训练和使用AI，就相当于我会office、会Windows系统一样。

所以说接下来大家如何去使用AI来完成自己工作的进化其实可能就变得非常重要了。

IP运营

以前的时候，大家可能对IP的认知是像原神的游戏IP，迪士尼的IP等等，企业创造的IP并不多，但未来一定是企业大量创造IP的时代。

一个是你企业如何去创造你的IP，第二个是如何去借力IP。

瑞幸是个特别好的借力IP的一个案例了，因为它大量跟其它的IP去做联名，虽然他本身没有产生IP，但是他今天去跟茅台联名，明天去跟原神联名，后天去跟初音未来联名等等，他很好地借助IP实现了整个品牌的扩圈和向不同的群体的渗透，完成他整个的一个跃迁。借助于IP联名营销，完成品牌价值的跃迁，IP的粉丝们因为IP的原因，重新认识瑞幸，重新看待瑞幸引领的咖啡生活方式以及品牌新价值。

但是企业IP的话，从历史的角度来说，最有名的一些品牌是谁？国外有米其林创造的“必比登”和《米其林餐厅指南》；国内有海尔兄弟。

其实海尔兄弟在90年代的时候他自己是拍过动画片的，它有一个懵懂的IP意识，但是他没有把海尔兄弟这个IP用好，但是谁有说不好海尔在未来几年会不会重新把海尔兄弟搬到大荧幕上，实现一个新的激活。

就像乐高，他是一个积木厂商，他已经进入到了这整个的一个IP的大电影时代了，并且进一步延伸到主题乐园，从一个玩具厂商向近似迪士尼的商业模式上进化。谁说海尔就不能把他自己IP化呢？谁说三只松鼠的那三只小松鼠不能拍一个类似于喜羊羊、熊出没这样的喜剧呢？

所以对企业来说，未来生成IP是非常非常重要的事情，因为你与其把这个钱拿去培养别人，你不如把这个预算咋给自己培育自己的IP力量。

你可以请最高的导演，最好的制片，也可以跟最好的公司去合作，把它搬到大荧幕上来。

那这个时候，你的营销的威力就实现了。

另外还有我们企业IP的孵化，企业孵化IP最典型的叫创始人IP，比如说雷军，小米通过雷军获得了IP的巨大的能量。

难道是雷军做IP是不务正业吗？今天他一个IP顶千军万马，他去年13.5万辆小米汽车的销售几乎都是由他个人的发布会所带来的。所以这个才是IP，真正的叫品牌放大器，所以我们所有的企业可能都要去反思，我们自己的预算投资方向到底投资在哪里？比如我投资给了网红，投了三年很火爆，三年后一旦我不投他了，我就结束了，我还是要转向去创造和孵化自己的IP内容，我们自己的个人IP，所以可能大家都会去慢慢的去反思，所以说IP经营化是我们未来的一个非常重要的杠杆。

然后还有品牌内容这件事，如今我们理解品牌不能再单单将其看做一个产品，你光有产品是不够的。所以这两年大家都在谈一件事，情绪价值。

但我其实是不太赞成情绪价值的，我更赞成的是情感价值。

因为情绪是一时的，人的情绪都是有高有低的，人不能永远都保持在一个亢奋的状态，你也不可能让消费者永远在一个亢奋的状态下去消费你。

如果他只是在某一个情绪场景下消费你的时候，一旦这个情绪没了，他也就跟你结束了。

你的企业不能成为一个消费者一时的产品，所以你要跟他去建立情感，这才是不变的真理。

那还有什么呢？你要给你的产品赋予多重价值，多重价值非常重要的一点是你这个价值的落点，在我们过去大众传播的时候，你只能播什么？只能播我这个产品的广告，只能播我这个企业的广告。

因为你的注意力有限，但是今天我们可以多点传播，多元传播，所以你的企业生成的内容就变得非常非常的重要了。

但是我企业生成内容，我该怎么生成呢？AI还能辅助你，所以说接下来内容营销的能力就变得非常非常重要了。

以顾客为中心的品牌经营

以顾客为中心的品牌经营， 其实这个词在几年前大家想到的更多的是叫私域，那为什么我讲它不叫私域？它其实更多的我们叫用户经营或者说叫用户运营，因为用户运营是围着你的，你的用户是不反感的，私域你是把用户当做流量，你天天就想把他收割了。

但是其实我们今天更重要的是什么？是我们获取忠诚客户是一个非常不容易的事情，你要维护好你的忠诚客户，他其实就是你的放大器和口碑的裂变者。

那你如何去维护好你的忠诚的客户呢？把你忠诚客户的忠诚度聚合起来。

以前的时候我们没有办法去做DTC，电商才让我们完成了一个DTC的跃迁。那这个时候你要维持你的客户忠诚度的时候，你一定要把这件事当做你非常非常重要的一个核心的点。那就是私域的升级版，以客户为中心的品牌运营。

很多商业模式可能都会从这被重新定义，也就是每一家公司我要用产品和服务同时来连接客户。

你用产品从客户那里转的钱叫硬件的钱，还有一个叫软件的钱。我举个例子，前不久我看了一个品牌，他叫硅基，是做动态血糖仪的，他就是聚焦小品类杀出来的。

他做动态血糖仪的时候，聚合了大量的私域用户，这些私域用户主要都是糖尿病的患者，然后他再向私域用户去推出一个新的课程，叫抗糖训练营299，就有点像我们今天的知识付费。他在从客户那里赚取了动态血糖仪的钱后，还向他的中层客户带动了什么？帮你去改变你的生活方式。

比如说你想要健身，想要减肥。

以前的减肥是什么？第三方机构。

现在呢？我卖减肥产品的人我直接教你，所以我从产品到服务的这个盈利就开始出来了，但前提是什么？你有获取客户和运营客户的能力，所以我们今天讲的这个以客户为中心的品牌运营，他会给你带来商业模式跃迁式的改变。

那另外一个典型的案例就是蔚来汽车，我们知道蔚来汽车有一个非常重要的收入来源是什么？蔚来的商场，对吧。他是一个卖汽车的公司，但是他在汽车以外的收入也有几十个亿啊。

所以这就是叫顺带性的一个销售和连带。所以未来企业的边界可能就不是我们原来想的我卖什么产品，我就是什么产品，我的营收就依靠什么。

其实它是由一系列的边界所构成的，比如说你看美的的寄卖硬件，比如说他卖这个库卡。机器人他也在做工业的解决方案，他也在做ToB的美云、智数等等这一系列。

所以我说，以顾客为中心的品牌运营，这几点都是我们新的杠杆。

比如大家今天说营销，我除了投这个达人，除了做种草、做短视频、做直播等等这一系列外，我们有没有其它的杠杆？你一定要抓住当时当下的杠杆，如果说去年、前年的话还有一个杠杆，就是我们新的流量池，之前非常火的短剧。

韩束其实当时就是靠短剧抓住了东风，他当时投了很多短剧，然后短剧火了之后也带动了整个韩束品牌的崛起。

去年、前年都是抖音的 top one，这两年美妆的现象级品牌，但是今年短期面临着监管，它的红利期可能就结束了。

在春节期间广电总局发了一个新文章，整个短剧行业会进入到一个新的被管控的时代，当然进入一个新的时代并不等于没有红利，但是你要抓住当时。

但是这个前提是你不敏感的话你是做不到的啊，你对这些东西不敏感是没有用的，所以就是说我们必须得对这个东西保持足够的敏感，你要对变化保持敏感，保持好奇心，你没有这个敏感，你有的时候就会失去非常重要的战略机会。

你永远想的是我要走正道、走常规路线，但是实际上我们可能有更效率、更有价值的方式。

我刚才讲的这几点大小公司都是适用的。不过大公司更难，因为大公司的决策链条长，但是大公司的好处是他一旦建立，决定干的时候，它有充足的预算。

就比如大家可以看小米为雷军这个IP投入了非常大的投资，雷军每一场发布会都是斥巨资的，每一次发布会的传播都是按千万来去做投入的。

这背后的底层逻辑是什么呢？

就是与其我把钱投在某一个达人身上，他也不忠诚于我，他永远都是一脚踏多只船的。那为什么我不投资在我们自己的一个重量级的IP上呢？

所以就意味着其实不管大公司和小公司，你要找的是放大器，你要用它来去放大你自己的势能。但是你该怎么去孵化和培养呢？

你可以用你的高管来去做IP，你可以把你的公司变成一家经纪公司，其实以后是每一个企业都能做MCN的一个时代，你要把你员工的能力释放到最大。但有的时候，我们很多公司的员工的能力其实是没有释放出来的，即便说你有一个超级主播，你是不是也一样能够放大你的IP呢？

我们今天是一个立体立体营销的时代，大家想想以前大众传媒是怎么走出来的，当年的时候是报纸，报纸之后是广播，广播之后我们开始有了电视，电视之后有了手机，在手机里又生成了一个完全多元化的生态。

在三年前的时候，我做了一个聊茶的播客，当时有好几个创始人是通过那个播客找到的我，我都没想到那么一个播客互动会那么强烈。

你知道当时小宇宙有多少用户吗，我当时了解到的数据只有10万用户，就这么一个APP只有10万用户，我当时认为小众的不能再小众了，当时它覆盖了茶圈很多人。

我后面不怎么登录了之后，就有做茶的人通过微博或者小红书找到了我，然后问我要了微信。

从这里面我们能看到什么呢？就是当你释放了影响力的时候，客户会主动找你的。

所以我讲立体营销，立体营销指的不是多维度的去阐述、埋点，其实更重要的是什么？是你的多工具，是你从图文到视频到直播间，这种全方位立体化的去实现营销。

所以可能以前的时候，我们一年拍一个广告片，今天是什么？我可能一个年要30条、40条短视频，所以你打造内容的能力就变得至关重要了。

所以未来一个企业最稀缺的人才是什么？就是企业里人人都是导演，你要打造一个导演联导演的联合体，你要打造一个经纪人的网络，你要孵化若干个IP，这些IP能帮你实现全方位的覆盖，或者是影响一个产品，他可能有5个卖法，而不再只有1个卖法。

比如说小红书种草，小红书种草有一个非常重要的点是什么？因为它要试，他可能是a方向种草，他一个产品可能要有5个方向去种草，四个方向都没有数据反馈，但是第五个方向突然之间就有一个数据反馈了。结果你就会发现，原来这个方向才是最好的。

所以今天的营销卖法是共创出来的，比如说我今天跟小伙伴说，我们今天建立一个新的卖法，给产品、品牌起个小名。

你看，现在有很多企业都给品牌起小名，或者给产品起小名。比如说化妆品最常见的像什么小棕瓶、小白瓶、水光瓶，等等这一系列。

为什么这么起呢？因为小名容易传播，但是小名传播这件事在大众传媒时代有吗？没有，大众传媒时代没人给你做，大众传媒的时代就是品牌。

所以这是共创的结果。

有的时候我们需要假设验证，需要不断地去做。所以一个一个产品他可能有8种卖法，12种卖法，那这些卖法其实是需要不断地去打磨的。

所以今天讲的几个杠杆，一个是AI，一个是IP，一个是以顾客为中心的品牌运营。

你只要抓住一小撮人，十万人能成就一个品牌。我可能说我有5000用户，我都能让我一个公司拥有一个非常强的生命力。你有五个核心的大客户，你都可以让一个公司能够获得长治久安。

以后不再是我一定要做大众情人的时代了，你不需要做大众情人了。所以这是大家在观念上一定要破除的。

出海营销，降维打击

品牌升维，全球基因

所以为什么我一直在讲品牌的新经营啊？因为这些观念不是我们营销管理教科书交给你的，因为教科书跟不上实践的变化，而且还有一个非常重要的一点是什么？中国的营销实践我认为是引领着世界的，这个也是非常重要的。

为什么TikTok能够在全世界这么快的打爆？因为我们我们以前的时候，大家知道CtoC，叫 copy to China，但是今天不是，今天是从中国拷贝。

我觉得这是非常重要的一点，所以TikTok能够迅速地火遍全球，为什么美国人复制不出来TikTok营销的逻辑？整个的一个业务逻辑、商业模型、算法逻辑不是跟美国人一个思路的，他不是一个西方思维的产物，他是在一个中国的大包容的互联网环境下所产生的，所以我们就能看到在某种意义上，我们已经是处在了一个叫营销革命的沃土上。

可能大家很多人对这个东西没有那么强烈的感觉，但是当我们去做海外印象，你会发现海外印象没有我们想的那么复杂。

但是在中国不行，在中国你用过去拿那两招三式的，你很难打起来。所以这是我们所不一样的地方。

在今天我们把中国市场曾经玩过的东西拿出去做营销，有的时候确实能够做到一定的降维打击。但是营销上虽然我们能够做到降维打击，但是品牌上你一定要做升维。

我客观上来说，今天中国很多做品牌的方法是有问题的。我们中国还是在一个非常急躁或者焦虑的一个环境下来去做我们一整个品牌的。

所以虽然我们的营销实现了降维打击，但品牌要升维，进而让营销可以更加的多维。

我们用广告语来举例，大家就觉得品牌应该就是非常简单直接的就来去干的，但是你不去注重培养品牌的长期价值，你没有品牌的长期价值，只有口号，你就是一个空心化的品牌，你没有一个立体的情感。

比如说为什么今天为止，很少有来自中国的奢侈品品牌？因为你品牌注入的东西太少了，你除了注入了产品的附加价值，比如说我的工艺与多好，做工多好，用了多少黄金，用了什么东西等等等等，但对不起，人家一个用皮革的东西，比如说LV的包包，人家一样可以卖到世界顶级的价格，但是即使你用了比它更好的皮子，你也卖不到它那个价格，因为什么？人家的品牌是注入了内涵的，所以你也要注入内涵，你要给他赋予更多的东西。

用品牌去引领整个生意，我们很多品牌从外在看上去，其实我们从内在的角度而言差距是非常大的，因为我们并没有把品牌当成生意的核心，我们把它当成品牌，把它当成生意的杠杆或者生意的工具。但这样会让我们错误的去理解和定义品牌。

大家经常讲，品牌就是价格带，用价格来去带动品牌，说销量就是品牌，其实这是完全错误的，销量永远不是品牌的全部和核心。

我们有太多的公司销量遥遥领先。看看抖音，过去这些年，抖音很多白牌在各自类目里都是销量第一的。

阿里、天猫上出了多少类目第一？为什么没有走到最后呢？为什么你今年是这个类目的行业老大，但是为什么你明年就不了？后年你就不是了呢？

所以销量永远不等于品牌，价格战也不塑造价值。没有一个人说我通过价格战创造力领先于竞争对手的价值。

价格杀手的结果是什么呢？杀敌一千自损八百，谁也没有得到好处啊。

当年市场的时候，我通过价格战把竞争对手都打死，可能最后只剩下五家，所以我要打。但是今天的市场是什么？永远都有新进入者，因为今天的资本有着高度的流动性，他会诱导所有的这种新的机会点。

以前的时候我们都想不到汽车行业会有这么多的新进入者。汽车产业都是起手上百亿的投资，你在十年前，贾跃亭做乐视的时候，他想做汽车，大家都说他是疯子，乐视做彩电的，他想做汽车简直是疯了。

但是今天你看看有多少人跑步进入汽车业，明年、后年、大后年会不会还有进入汽车业的？我认为可能还有，所以今天起量某种意义上来说是永远都不能靠价格战打死竞争对手，这个时代已经结束了，所以我们不可能靠价格战来大肆打击对手，发动价格战到最后你还能不能活下去呢？

库迪咖啡当初是发动了价格战，但是当这个价格战结束的时候，库迪你的店还能不能活下来呢？

比如说你从9块9到19块9，有多少人会为19块9的库迪买单呢？你要去想这个问题。

所以说以价格战去塑造品牌，你只能是做一时英雄，你很难做一世英雄，所以我们一定要向上升维。

而且我认为中国品牌的全球崛起不可阻挡。我们今天在中国市场的时候可能会错误的去理解性价比这件事。

我一直在讲一个道理，性价比是不是说光降价不提高性能？很多公司就光降价格，性能也跟着降，那到最后的时候你肯定就不值这个钱了嘛。

性价比真正的竞争力是什么？比如说优衣库的竞争力是什么？是商品开发能力，是他的供应链管理能力，他是由供应链和产品开发能力带来的价格降低，而不是说我单纯的把价格一降，产品品质一降，然后我用低价去横扫社会。

比如说我们今天穿一件优衣库、一件无印良品，你的舒适感是非常好的，大家可能会因为感觉我买的100多块钱的优衣库，但是舒适感和体验感比别人400多块钱的产品舒适感、体验还好，而不是说我们今天做了一个100块钱的东西，结果体验就是50块钱的东西。

所以这是我们要扭转的一个观点。

今天我们常说消费降级，觉得大家的消费能力不足了。不足的原因其实有两点，一点是客观上没钱了，那确实没法消费。但第二点是消费结构的改变，其实我们必须意识到，就是我不买你的货不等于我不买别人的货。

所以你要分析，他不买你的货的时候他买的谁的？我们的衣食住行是固定消费，那他的这部分需求是被谁拿走了呢？其实这是我们要去想的。

以前我研究过日本经济。日本90年代到2010年这20年间，日本的经济家庭结构的消费其实发生了一个非常激烈的一个变化的，就是他的家庭开支。在之前他开支的最大类是教育和房产对吧，再之后当房产不再作为主要投资对象的时候，去买股票，然后股票也不好的时候可能就会想着去移民。

所以你能看到什么呢？它的消费结构在改变，不是它的消费没有了。

虽然消费确实会被抑制，因为裁员等等一系列因素我收入没有了嘛。

但是他在消费上一定会有替代者，所以有的人是满足消费降级的需要，有的人是满足消费升级的需要。

有的人不用买房子了，那他可能会想，我这个钱释放出来了，我是不是可以用来做更多的消费啊?我再把家里好好装修一下，我家里能不能多个健身房，是吧。

所以你就会发现，品类之间的一个替代效应。所以我们一定要关注这件事。

还有一个点是在于什么呢？就是说大家不消费了，到底是你的牵引能力不够，还是说有一个更有吸引力的地方？

比如说我们今天无非就是时间，空间。人的一天有24个小时，我们24小时的时间在哪里呢？

当我们更多的时间在刷抖音的时候，我就不愿意去夜总会了。那夜总会这个行业就萎缩了。

当我们更多的时间去蹦迪的时候，我就不去酒吧了。

当我去餐厅消费的时候，我就不点外卖了。

当我更多的时间去看直播，那我就不打游戏了。

所以时间是被争夺的，那你怎么去创造你的单效的价值？

还有一个是你的空间价值，你行动的这个路线。可能今年你说我要健身，所以我要去骑行，一周可能多了一个30公里的骑行计划。

那是不是骑行的装备这一套东西就火起来了。去年的时候，我们1万多块钱的自行车供不应求，可能大家都没想到，对吧？

所以这就是新的生活方式引领了这个运动。

建立相关性，给予购买理由

口罩几年过去后，大家就意识到了健康是一个最大的投资，所以很多人的钱开始不留着了。

大家开始在营养品上去投资，去吃更多有营养的东西。

我有一个朋友，他跟我说他一天吃9样保健品，每天一大把。

所以你要勇于去创造新价值，我觉得这也是一个非常重要的点，所以很多品牌有的时候它失去了竞争能力的时候，实际上是失去了相关性，他跟用户的生活没有关系了。

就比如说今天这个品牌挺好的，但是你没听说过，没买过，为什么呢？他东西挺好的，但是我不大需要啊。

所以说今天一个品牌，你的产品能不能跟用户去建立相关性，非常非常的重要。你一旦失去了相关性，你再大的品牌也就拜拜了 。

另外还有一点，就是今天大家太喜欢做差异化了。差异化实际上是我们这个时代最大的误区，为什么？在上一个时代的时候，差异化是我们的第一竞争要素，因为你所有的产品都是通过货架来完成的，通过货架来完成销售的消费者要货比三家，对吧。

所以消费者到了一个超市，比如说沃尔玛、家乐福，我一看货架上有五个咖啡品牌，我是不是得去了解一下每个品牌的区别啊？所以我要去了解差异是什么，比如说我的包装等等这一系列的差异化。

但今天不是，今天是什么？这个品牌能给我带来刺激，这个品牌能带来乐趣，我就不考虑别的了，因为它跟我的相关性更强烈，我是一个运动爱好者，我是一个户外爱好者。我会去比较始祖鸟和安踏的区别吗？不去比较了我可能默认就选始祖鸟了，因为他是我徒步的选择。我是个瑜伽爱好者，那我默认就选lululemon了。

那耐克有没有瑜伽服呢？有，但是它没有相关性。

我瑜伽人群的标配是lululemon，那所以这个时候当你没有相关性的时候，你拿到的不是核心的顾客，所以光差异化有什么用呢？你跟我讲我的面料比它好多少倍没有用。所以大家真的应该在相关性上去下功夫。

然后你要跟消费者的什么相关呢？时间相关、产品相关还是什么其它的相关？

比如我们今天讲，为什么女士包里离不开面膜，那比如说贴片面膜他干嘛的？救急用的，我马上要去见一个人，我就马上敷上一个面膜，20分钟后撕下来，哇很舒服。

所以他有这个场景的功能，这就意味着什么？我们要在购买理由上去下功夫，而且这个购买理由里非常重要的一点是你一定要具有相关性，没有相关性是没有意义的。

所以新的品牌大家一定要破除这个观念，有的时候，大家确实太强调本身的差异化。你不具备相关性，没有用。

悲观者永远正确

乐观者往往成功

今年春节之后，我相信很多人春节前和春节后的心境可能就不一样了，春节之前可能有的时候，大家会有一点点悲观。但是春节后大家突然之间就容易点燃了，或者说对新的一年充满期待。

其实我的建议还是那句话，叫悲观者往往正确，乐观者往往成功。

所以我觉得其实大家不管怎么样，在面临任何一个困难和挑战的时候，你一定要有你的信念，因为信念是你能够支撑起你诞生一切的一个非常重要的一个点。

其实我们走到今天的时候，我们还没有真正的去穿越一个大萧条时期，我们知道美国有200多年历史，他其实是真正的穿越了好几个萧条时期的。

比如说最大的萧条时间就是1929~1933年的那个大萧条时期。然后70年代到80年代的大衰退。其实美国每十年都会有一个周期，但是中国我认为这个周期不会完全和美国一样，因为美国每一次周期之后都是一个纠偏的过程。

而且我们今天也不像二战之后，我们全球整体是处在一个大的向上的时期的。

所以在今天，在2025年，大家其实还是要确定一下你最重要的事是什么。

有一本书叫《最重要的一件事》，其实也就是说你要给事情分个优先级。

彼得德鲁克曾告诉过我们叫要事优先，《高效能人士的七个习惯》也是讲要事优先。因为你的资源有限的时候，你一定要清楚什么东西是你最重要的，你一定要把优先级排出来。

大家有的时候就觉得我要干8件事、10件事、100件事，但是你只要那么多点人，你只有那么几个人，你只有那么多弹药。

然后你每做一件事，可能都需要很长的一个时间，那你里面最重要的事情是什么呢？所以我讲要事优先。

然后另外一个很重要的，叫产品种草。在今年你做产品的时候，你今天一定是离不开种草的。其实某种意义上，我们今天可能大家看到小红书崛起，小红书成为我们种草的第一。

但是种草绝不仅仅只是小红书。大家一定要有这个观念，就是叫产品种草先行，然后品牌种树。

所以说你要知道你的杠杆点和武器，因为产品都是有生命周期的，但是品牌是能够穿越生命周期的，品牌可以赋予不同的产品，通过产品迭代来去完成穿越周期。

所以当你在做产品种草的时候，你一定不要忘了你要去创造品牌多元的价值。

另外我想要给大家一个忠告。

第一， 你要对环境的变化敏感，因为有的时候一个小的信号可能对你的企业就是一个放大器。

第二， 你要培养新的技能，我们永远要保持我们尝试改变的这个心，永远不要安于现状。就比如说你要学会运用AI，这就是你的一个新的技能。你要把AI当成我们的office办公软件一样，他就是你的基本的工具。虽然你不能成为一家AI公司，但是你可以成为最好的运用AI的公司，就像当年最好的运用抖音的，最好的运用小红书的公司一样。

第三， 要培养我们的不可替代的能力。就是要我们的创意能力，我们对事情的分析和判断，让AI可以辅助我们，但不能让他取代我们。

第四， 定力，我觉得这是大家都要去发展的能力。因为只有你拥有了足够的定力的时候，你才能穿越周期，但是我还是觉得大家可能更多的还是要更加乐观的向上看待这些事情。

现在有很多人说是时代的低谷，但我认为他同样是一个新时代的开启。周期要开始反转了。

你不要低估你的能力，有的时候我们是被一个环境的短期改变，让我们产生了对我们能力的质疑，但实际上你的资产、你的企业资产、你的品牌和你的能力是远远超乎你的想象的，所以你一定要激发你的能力和创造力。

所以未来是属于能够审...