从第一零售集团破产，看学习日本的正确姿势

近日，美味中国创新营三期同学在日本东京完成了第二模块的学习，通过课堂系统分享、走进工厂参观、门店实地探访等形式，围绕日本食品餐饮行业数家标杆企业——味之素、萨莉亚、7-11、三得利、神户物产业务超市，展开了深度学习和研讨，还邀请了知名消费社会研究者三浦展分享了日本消费社会的演进规律。

以上几家标杆企业的模式理念并不一致，但它们都在各自的领域实现了堪称“凶猛”的攻城略地，背后是对消费者需求的深入洞察与难以被替代的价值创造。

尽管中日两国的巨大差异让我们不能刻舟求剑，但日本是一面可以照见中国部分未来的镜子。

我们到日本，看的是日本历经二三十年持续低增长的存量经济时代，商业生态发生了那些重要的演变？催生出了哪些拥有强大生命力的商业物种？它们身上有哪些共同的特质可以为我们提供参考……

基于启承资本研究总监东子（T ojiro Kataya）在模块导引部分的分享，我们简单对本次日本之行进行了一个回顾，核心希望回答：过去三十年，日本商业在演进过程中“得到”了什么？我们又应该从中学习什么？

对比1993年和2023年两年的数据，日本社会过去三十年确实有明显的变化：劳动人口从6615万降至5995万；平均年龄从38.9岁增加至47.9岁；新生儿数量从118.8万降至 72.7万（下降38.8%）；大学应届毕业生人数从44.5万增加至59.1万。

从老百姓的角度来讲，他们的收入出现了普遍下降，同时家庭消费占可支配收入的比例也在下降，也就是“赚得更少，花得也更少”。

过去二三十年，日本普通老百姓的生活质量并没有明显下降。进入存量时代之后的日本，商品供给十分充足，新产品以取代老产品为目标，商品越来越丰富、越来越多样化，产品无限细分，SKU数量出现爆炸。

与此同时，物价显著降低，消费者可以以更便宜的价格买到跟过去相同的商品。以日本服装价格为例，在保持高品质的基础上，价格降低了60%以上。

简言之，进入存量时代之后的日本，对品牌企业的消费者洞察能力、产品创新开发能力，对零售企业的降本增效能力等都提出了更高的要求。

东子，启承资本研究总监

过去三十年，日本消费行业的一大典型趋势是“垂直化”或者说“去批发商化”，即：从上游到下游过程中的批发商减少。

基于“W/R比率”这一指标（批发阶段总额除以零售总额，即产品到终端零售需要“倒几手”）明显降低可以发现：日本商品流通的链路整体越来越短，甚至不乏品牌商直控零售商的情况。

去批发商化的结果不仅仅是降低成本，更能提高信息交互速度，让整个链路的效率更高，使品牌商、批发商、零售商实现更好的协同。

案例1：神户物产业务超市——日本最大的产销一体零售渠道

西田聪，神户物产董事

业务超市是神户物产集团旗下的业务板块之一，基于松散加盟的模式开设有1100多家门店，是日本新兴的食品折扣超市，年收入220亿，毛利11%，净利润3%左右，市盈率40倍左右。

业务超市是日本最大的产销一体的零售渠道。上游通过收购拥有20多家工厂，可以利用自持产能推出有差异化的产品。工厂被收购之后，生产的SKU数量大大缩减，产能利用率提升后，就可以利用制造业的规模效应实现极致低价。

神户物产业务超市门店

与此同时，业务超市还通过自家贸易公司进行海外直采，增加商品差异化。由自持工厂生产的自有品牌商品以及由自家贸易公司从海外进口的商品，在业务超市的占比约为35%。

垂直供应链的构建让业务超市获得了低价能力，进口商品组合又让其拥有新鲜感，对日本的中低收入家庭形成了极大吸引力。

案例2：连锁餐厅萨莉亚——垂直一体化打造极致性价比

萨莉亚是日本一家性价比极高的意大利菜连锁，全球拥有1500多家门店，其中将近500家在中国，贡献了超过一半的利润。

堀埜一成，前萨莉亚社长

本次分享的前社长堀埜一成出身味之素公司，他作为一位职业经理人，将味之素工厂管理的理念带入了餐饮行业，围绕门店运营效率的改良、门店与供应链之间的系统做了非常多的改良。

萨莉亚门店

与神户物产业务超市类似，萨莉亚模式的一大特点也是去中间商化。

萨莉亚在日本拥有多家工厂，主要为餐饮门店提供供应链服务，与前端的门店运营需求紧密协同。比如，为了效率和品质，门店的意大利面经历了从干意面到冷冻意面再到冷鲜意面的转变，使门店的操作更加简便，操作时间不断缩短。

总之，萨莉亚的核心优势就来源于依托垂直供应链模式，对门店和供应链进行了双向持续优化。

过去三十年，很多日本企业都努力构建一种可以持续抓住用户痛点且基于此实现创新的组织文化。尤其是食品日化类企业，特别强调让员工站在用户角度考虑问题，将员工身上的隐形知识显性化，并将之视为企业创新力的重要来源。

比如，小林制药要求公司每个员工都要定期贡献关于痛点需求的idea，通过各种机制保障，每年能收集到3.2万个idea，再通过标准化流程对idea进行筛选、落地。

再如，三得利曾推出一款面向企业的自动贩卖机，只有两个同事同时刷卡才能喝到饮料，其目的是想方设法创造同事之间相互交流的机会，促进组织内部的信息流动。

总而言之，过去三十年日本很多公司都在经历经营思想的转变。充分利用员工创造力的日本公司活了下来，只将员工当作固定成本的公司走向衰退。这是日本公司产品创新多样化的一个重要背景。

案例1：三得利——依靠爆品创新力在存量市场后来居上

三得利是一家百年企业，它在存量市场中屡次抓住机会推出爆品，进而实现了飞跃。

比如，三得利是做酒起家，1985年才开始做软饮，当时日本软饮市场已经有可口可乐、百事、麒麟、朝日等企业，但它后来居上，通过不断推出爆品，逐步提升市场占有率。目前三得利在软饮市场的占有率在25%，已经是日本最大的软饮品牌。

斋藤和弘，前三得利食品国际公司社长、前三得利控股中国区社长

食品行业的技术差异很容易被拉平，三得利在与消费者沟通、打造品牌心智方面拥有很多差异化的能力。

向三得利学习的重点之一就是，在渠道很卷的情况下，品牌方应该以怎样的方式去面对市场进行差异化创新，持续基于消费者需求推出新品。

案例2：7-11——基于需求洞察将自有品牌卖得更贵

如果把711自有品牌食品的销售额单独拎出来计算，其规模已达650亿~700亿人民币，是日本最大的食品公司。

从2007年起，7-11开始不断提升自有品牌产品的销售规模和SKU数量。711自有品牌产品的一大特点是，并非卖得更便宜，而是要卖得更贵，比其他品牌售价平均高出20%~30%。711推出的“GoldPremium”系列都推出了很多高价值产品。

中山香织，7-11原商品开发核心人员

其核心逻辑是，7-11拥有数量巨大的终端门店，每天都能近距离接触消费者，因而可以基于消费者需求反推开发，联合上游供应链资源一起，快速进行产品测试和产品开发，共同为用户打造更高质量的自有品牌产品。

7-11自有品牌背后是强大的产业联盟，为其服务的工厂不是简单的代工逻辑，而是构建起高度协同的制贩同盟，大大减少渠道商与上游供应链的交流损耗，7-11也会通过食材集采的方式去控制商品的品质。

总而言之，存量时代面临市场饱和的挑战，对商品开发逻辑和效率的要求都发生了变化。

最近二三十年，日本企业整体的收入规模没有发生太大变化，其中增长较为明显的两类企业：一是日本上市公司（东证）；一是开展海外业务的公司，国际化企业的增速要远高于非国际化企业的增速。

企业全球化存在不同的路径维度，将同样的单品卖到全球市场，或者基于不同的市场进行产品本土化。

就日本企业而言，往往是先在全球市场售卖相同的产品，总部在海外市场建立子公司进行资源导入，再逐渐进行本土化和全球化的统合，最后成为真正的跨国企业。

案例：味之素——日本企业全球化发展代表

沟上谦一，上海味之素调味品公司董事总经理

拥有百年历史、年营收约700亿人民币的味之素是日本企业全球化的代表，日本本土的收入只占味之素整体收入的37%左右，大部分收入都来自海外市场，工厂也分布在全球各地。

味之素如何拓展全球化市场、进行全球工厂的管理都非常值得我们学习。

味之素是味精的发明者，是日本乃至全球食品工业化进程的引领者。

业务链条的拓展也是味之素值得关注的点，发现味精是人头生意、市场空间有限之后，味之素持续拓展业务范围，目前已经成为一家覆盖调味料、加工食品、冷冻食品、医疗保健、半导体等领域的全球化企业。

国家与国家之间的条件差异极大，向日本学习的时候千万不要刻舟求剑，否则可能很危险。

举一个例子。

日本曾有一家排名第一的零售集团——大荣集团（Daiei），收入规模一度做到3000亿元人民币，其地位类似国内的阿里、京东，但2005年大荣集团走向了破产。

大荣做商超起家，创始人中内功的核心经营理念是：围绕大品类，不断开店，基于销售规模的优势跟品牌方博弈，制定更低的价格，让老百姓都能买得起，进而实现更加富饶的社会。

这一理念让大荣在增量经济时代获得了巨大的成功，但却在存量经济时代遭遇失败。因为当存量时代到来，用户的需求变得更加多元，单一的产品已经无法满足所有人的需求，连大米这种基础消费品都开始细分出各种品类。

大荣失败的一个重要教训是，他们当时将发展对标的对象当成了经济更发达的美国，而没有真正重视用户的需求。

大荣认为未来日本人要过的是当时更加富裕的美国人的生活，因此在变革的过程中对欧美的零售业态进行了各种模仿借鉴，比如模仿奥乐齐、Kmart、沃尔玛、Costco等，推出了社区折扣业态、大店GMS折扣业态、大店超级折扣业态、会员制折扣业态，但基本都以失败告终。

三浦展，著名消费社会研究者、日本文化分析研究所主办人

本次课程也邀请到知名社会消费研究者三浦展老师分享对日本消费社会变迁的洞察，他也非常强调基于从人口结构、社会心理等角度对消费者需求进行精准洞察，比如他将消费行为划分为“目的合理的行为”和“价值合理的行为”两类，来探讨消费者使用产品的心理，进而判断未来怎样的产品才会真正击中消费者。

总而言之，中日两国在各方面同样存在很大差异，比如人口数量相差10倍、中国市场竞争更加激烈、中国电商和外卖的渗透率更高等等，在日本能成的模式在中国未必能成。

我们在学习日本的时候不能刻舟求剑一味模仿，一定要结合自身条件进行创新，所谓“学我者生，似我者死”。

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