这一次，不要学海底捞。

昨晚朋友圈刷到黄铁鹰教授的一篇文章，突然想起，应该写写海底捞。

黄教授写过一本书，《海底捞，你学不会》。

该书首版于2011年3月，至今销量突破百万册。成为中小企业内训的热门教材。书中案例最初以《海底捞的管理智慧》为题，发表于《哈佛商业评论》中文版（2009年）。这也是被中国商学院广泛采用的经典教学案例。

这也是一本经典的企业品牌传播商业著作。书中的“双手改变命运”、“师徒制”、“顾客体验的极致追求”、“员工驱动的服务文化”和“把员工当人看待”的核心理念，逐渐构建出一套品牌叙事结构。

这种品牌叙事结构的一致性，强烈体现在重大危机的处理上。

2017年8月25日，海底捞北京劲松店因严重的后厨卫生问题被媒体曝光，引发广泛关注。

海底捞迅速承认问题属实，发布致歉声明，承诺全面整改所有门店，并主动公开月度食品安全检查结果。其应对措施包括停业涉事门店、落实“明厨亮灶”工程（后厨透明化）、加强内部管理等。

回应迅速，责任高管承担，整改措施公布到人，是危机处理的典范。也完整的印证了品牌叙事的核心框架——“把员工当人看”。

三个月后，我在上海参加第七届梅花网传播业大展，和陶氏化学、飞利浦照明、液化空气等业者同台交流。

主持人王丽丽老师问我一个问题：你怎么看待海底捞劲松店事件？

我说，尽管……，但是海底捞依旧是中国最优秀的餐饮企业，没有之一。台下2000多人憋不住，一阵哄笑。

我接着说，这次事件之后，海底捞采取声明中的一系列措施和行动，会整体性提升行业对食品安全的重视和投入。全行业的底线大幅度的提升。这是头部企业的危机，也是行业提升的契机和转机。

我在随后的很多文章中，也都一致性的表达了赞赏。（参见： ）

我也一直赞同黄教授所说的“学不会”。因为一家公司的根系和基因是无法模仿的。（参见：）

但是，最近的海底捞上海某门店小便事件。争议群起。

今年2月24日凌晨。两名17岁男子唐某、吴某在上海外滩海底捞包间用餐时，站上餐桌向火锅内小便，吴某拍摄视频并上传社交媒体。

3月8日，警方通报，两名涉事男子被行政拘留；海底捞首次回应，表示：

• “要给未成年人机会”；

• 对恶意传播者，保留追究法律责任的权利。

3月12日，海底捞二次回应，表示：

• 对2月24日00:00至3月8日24:00期间在该店堂食的顾客（共计4109单），全额退款，并支付订单金额10倍现金补偿。

• 向法院起诉涉事男子，追究民事赔偿责任。

我看到了不一样的海底捞。

我建议，所有的CEO们，这一次，不要学海底捞。

删除”恶意传播者“这个词

恶意往往难以界定。恶意传播者的关键词不是恶意，而是传播。对，不是传播者，是传播行为。传播的参与和扩散过程，才是核心。

传播通常是网络自发行为。它是官方的匿名嘴替，是官方的野生新闻发言人。它混杂着谣言、猜测、拼凑和耸动。它填满了官方沉默期间留下的解释空间。它成为故事的民间导演。

在官方没发言之前，它主导了信息的创造、戏仿和解释。在官方开始辟谣时，它成为一条铁轨般的平行线，与官方消息并驾齐驱，甚至有时候凌驾其上。

恶意传播者，只是个影子。

当无法明确指向某一个具体的人时，所有曾经观看、点赞、转发和评论的网民，都会被默认为是恶意传播者。

然而，舆论战的群体之争，是壮大友军，争取中立，对决敌军。当你声称要追究恶意传播者的责任时，已经站在了绝大多数网民的对立面。

你如何与影子作战？起诉。

只有公开明确起诉某人（身份证号码：xxxxxxxxxxxxxxxxxx）时，所有网民才能摘掉这顶帽子。

起诉谁不重要，说了名字大众也不关心。如果赫赫有名，或者证实是竞争对手黑公关所为，那反而是大新闻。各方都会躁动起来，再刷一波流量。

如何起诉？ （参见： ）

要么举报，要么起诉，要么——把这个词从声明词典中删除。

给未成年人机会中的三种角色错位

对于未成年人的行为，社会总体的期待是“宽容但不纵容”、“年龄不会成为免责金牌”、“他还是个孩子！就能干出这种事？”。

海底捞的首次回应显然错判了这种期待。并没有对涉事未成年人的行为进行严厉的谴责。这种表述被公众解读为“原谅施害者，惩罚揭露者”。有网友问：“视频传播者揭露了食品安全问题，为何反而成了被告？”。

该事件涉及消费者最敏感的食品安全问题，但回应却直接回应公众对“后厨监控是否失效”“员工为何未及时制止”等管理漏洞的质疑，反而聚焦于未成年人和传播者。未免有转换焦点，避重就轻的嫌疑。

在我看来，这是三重角色的错位❌。

• 第一重，对待自己，把受害者，硬生生拗成了宽宥者；
  

• 第二重，对涉事者，原谅施害者，追究揭露者；

• 第三重，对消费者，本应是照料者，却成为渎职者。

每一层角色的错位，都会带来期待的落空和尺度的失序。

比如第三重，我在中写到过。餐饮企业的品牌原型是“照料者”。照料者是给予关爱的人，保护他人免受伤害。汽车品牌沃尔沃、酒店品牌万豪集团，都是代表品牌。照料者的情感特质是：

• 共情：能够站在他人角度，而不只是站在自己的角度看问题；
  

• 沟通：善于倾听他人，揣摩他人言外之意，清楚他人的意图；

• 可靠：值得信赖愿意付出；

• 信任：真挚关系。

其实，我们不难发现，这都是海底捞优等生的本色。只需要在危机处理中秉持本色，就足够了。

错位了怎么办？归位。

10倍赔偿的用力过猛

事件爆发后，一位万店连锁董事长问我，如何看待海底捞的10 倍赔偿？

我的回应是：对等赔付。原因如下：

• 不给媒体留下“按热搜赔付”的报道预期，不10倍不下热搜；

• jin不给网民留下”不高赔不足以平民愤“的看客预期，不10倍不停骂；

• 不给消费者留下“出事必高赔”的心理预期，不10倍不罢休；

• 不给一线留下“出钱消灾”的心理预期，不10倍无法向上交代；

• 不给管理者留下“大事化小小事化了”的决策预期，一10倍就了事；

• 不给自己留下处理类似案例的基准标准，10 倍成为标准起点。

但是，为什么会有10 倍的决定出现？

我猜测，这其中包含着海底捞真诚的道歉和补偿意图。从海底捞一贯的声誉表现来看，毫无疑问。

同时，我从这次事件，以及近期的一系列危机事件中——例如啄木鸟的选择不公关——看到一种危险的趋势：

• 表演与挑衅，而不是道歉与整改；
  

• 收买和贿赂，而不是在乎和善意；

• 迎合与摇摆，而不是稳定与一致；

以上并不特指海底捞，而是泛指一种危机公关营销化的趋势，愈演愈烈。

展开迎合这一点说说。

展示危机领导力和迎合大众是有区别的。你可能已经知道这一点，否则你就不会成为领导者。

一些领导者混淆了真正的”影响力“舆论和社交媒体”乌合之众“的差异。社交媒体声音嘹亮，快速把你推上热搜。监控是重要的，因为主流媒体会从故事角度监控趋势。

但是，根据热搜趋势和网民意见做出战术决策时，要谨慎。

舆论战或危机处理的核心战场，是价值观和议题之争。战果是导向重建信任和意义分享。要点为：

• 顺应：聆听利益相关者和公众的意见、诉求和倾向；关爱危机中的弱者、受害者和受影响者；对冲突中的各方采取合作而非对抗的态度；
  

• 引导：企业、领导者和内部团队要具有大局和全局观念；组织要致力于维护和捍卫各种共同体利益（消费者-品牌、在地组织-社区社群、企业公民-公众社会、民族-人类）；引领媒体回到公共精神；

• 重建：补偿（被伤害与侮辱的人们）与救赎（企业的施害行为）、重建（被扭曲、篡改或摧毁的）话语秩序、（被伤害、侵蚀或瓦解的）价值再创造。

以上这些要点，要纳入社交媒体的声音，但是不要迎合。

更不要摇摆，要保持中道和战略主线。（参见：）

不要”消费和营销“危机

品牌和舆论，是双向奔赴、互相建构的。名企和名人，是被拿来消费的。网民和舆论，是被用来营销和影响的。

雷军清楚地知道公众想要什么。米粉的狂热是双向奔赴的结果。海底捞的社交媒体营销和服务营销，被消费者津津乐道，也是双向奔赴的结果。

但是，一旦进入危机管理的场域，消费和营销，应该把主位让给意义性、影响力和信任感。

简单的说，就是不要消费”危机“，利用”危机“，企图”危机“营销。

这涉及到对于公关的元认知。我一贯坚持，公关解决的是关系问题，组织有效性问题，协调利益相关者问题，促进共识、意义和效率。

公关不解决营销问题。尤其是不解决在危机中的抖机灵问题。

当然，总有董事长和创始人问我，学友，如何能够转危为机？如何利用好这次危机（进行营销）？你如何看待不浪费任何一场危机？因为丘吉尔曾说，不要浪费一场危机（Never waste a good crisis）。

我总是回答，危机就是危机。

楚学友曾经说过，转危为机和不浪费危机，是组织层面的表达。不是危机公关或者把公关作为营销的表达，否则就是跳进了把”丧事当喜事办“的窠臼。

不要用错了力。

在组织层面，如何不浪费任何一场危机？优化组织，出清结构性缺陷。

每一次危机，都是一次压力测试，隐藏着机会。真正有智慧的CEO或企业，决不会放过任何一次在大考中脱颖而出的机会。危机破坏了系统均衡，在失序和混乱中，原有结构性缺陷会暴露出来。优化治理结构恰逢其时。

举措包括不限于：

• 撤销无法产出价值的业务和部门；

• 弥补在危机中暴露出来的运营和管理缺陷；

• 撤换在危机响应和应对中胜任力不足的人员；

• 调整董事会团队；

• 重申企业愿景使命价值观。

最重要的，是修复组织声誉。可以参考我的声誉修复STRONG模型。参见我的著作，有专门一章介绍。

三周前，一位千店连锁创始人找我咨询，涉及自媒体账号对公司的不实信息处理。建议处理完后，他告诉我，要加强公关团队的投入。

以前在微博时代，公司还比较重视社交媒体的维护和投入，也配备了相应人员。这几年，削弱了这个版块，发生事情，没有专业人员承接执行。这次的事件处理，让他意识到组织架构的疏漏。

还有一位千店连锁的CEO问我，危机后，营销活动和新品发布要继续吗？

我说，伟人早已给过答案：舞照跳、马照跑。该干啥，就干啥。

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CEO？