央企华侨城业绩“爆雷”，三年巨亏260亿背后...

华侨城的年报证实了此前的预测，2024年全年亏损近百亿。

近日，华侨城A（000069.SZ）正式披露2024年年报。过去一年，该公司面临较大经营挑战，业绩出现巨额亏损。

2024年，华侨城A实现营业收入544.07亿元，同比下降2.40%；归母净利润亏损达86.62亿元，同比增亏33.42%。

近年来，华侨城A业绩持续承压，已连续三年出现亏损。2022-2024年，其分别亏损109.05亿元、64.92亿元和86.62亿元，累计亏损约260.6亿元。

与此同时，华侨城A的营业收入也连续三年呈下滑态势。2022-2024年，其营收变动幅度分别为-25.17%、-27.39%和-2.4%。

作为一家以“旅游+地产”双轮驱动的大型央企，华侨城A此次年报披露的巨额亏损，无疑给公司的发展蒙上了一层阴影。

三年巨亏260亿

华侨城集团作为中国文旅地产领域的龙头企业，近年来正经历着成立以来最严峻的挑战。

回溯过往，2022年华侨城A实现营业收入767.67亿元，同比下滑25.17%，净利润亏损高达109.05亿元，同比下滑幅度达387.04%。

到了2023年，其营收进一步降至557.44亿元，降幅为27.39%，净利润亏损64.92亿元。2024年，其亏损局面仍未得到扭转，甚至进一步扩大。

从年报数据来看，华侨城A亏损扩大的主要原因是公司地产项目结转毛利率同比下降。

2024年，华侨城A房地产业务面临严峻挑战，不仅销售去化压力较大，而且项目结转毛利率下降，导致公司利润空间压缩。

2024年，华侨城A房地产业务签约销售面积173万平方米，销售金额为263亿元，同比分别下降24%和42%。

目前，华侨城A的销售去化压力依然显著。尽管武汉青山红坊组团和襄阳项目在区域市场销售表现较为突出，不过整体销售去化速度仍需进一步提升。

市场供需失衡导致一二线城市项目去化周期延长，企业被迫降价促销，叠加土地成本、建材人工费用上涨，项目结转毛利率同比下降，直接压缩利润空间。例如，2024年毛利率仅13.05%，同比骤降31.19%。

为提升项目质量与管理效率，华侨城推行跟投机制，但截至2024年末，累计跟投认购总额仅2.62亿元，占跟投项目资金峰值的0.32%，跟投机制尚未充分发挥规模效应。

尽管华侨城的文旅板块2024年接待游客8081万人次，但重资产、长周期的运营模式导致成本高企。北京玛雅海滩水公园、深圳前海欢乐港湾等新项目虽提升品牌影响力，却未能转化为可观利润。

2022年因资产减值计提127亿元遭监管问询后，华侨城A2024年财务费用仍高达77.73亿元，占营收比重14.29%。有息负债总额1304亿元中，短期债务压力显著，货币资金/流动负债仅24.52%，流动性风险隐现。

不过华侨城A仍展现出韧性：经营性净现金流连续两年为正，融资成本降至3.62%。但行业下行周期中，其“文旅+地产”双轮驱动模式反而成为负担——文旅项目需持续投入，而地产销售下滑导致反哺能力减弱，形成恶性循环。

2025年初，华侨城因子公司云南华侨城实业4200万元债务逾期被推至风口浪尖，这一事件成为其债务危机的重要缩影。

1月3日，云南城投的一纸公告牵出华侨城控股子公司借款逾期的事项。

云南城投在公告指出，为支持华侨城实业开展业务和日常经营，公司陆续向华侨城实业提供借款，截至2020年12月借款本金余额4200.69万元，自2020年至2024年，公司每年对华侨城实业提供的借款进行展期。

截至2024年12月31日，该笔借款本金余额为4200.69万元，并已到期，因面临激烈的市场竞争和巨大的资金压力，华侨城实业无法按期偿还上述借款及利息。

据了解，华侨城实业目前的股权结构为深圳华侨城股份有限公司持股50%，云南城投持股30%，华侨城企业有限公司持股20%。

不过，事情很快出现了转机。1月10日，云南城投公告称，对华侨城实业4200.69万元借款进行展期，展期至2025年12月31日。

公告显示，经云南华侨城实业股东各方友好协商，充分交换了项目公司经营现状和未来发展改善措施等，云南城投最终决定为该笔借款本息提供展期。

云南华侨城实业是华侨城布局云南文旅的核心载体，但截至2024年9月底，其资产负债率高达235.45%，净资产为-14.25亿元，连续两年累计亏损超2亿元。

从自身债务情况来看，截至2024年末，华侨城A有息负债总额1304亿元，其中短期债务占比31%（约404亿元），而货币资金仅134亿元，现金短债比0.33，远低于安全阈值。

尽管2024年平均融资成本降至3.62%，但庞大的债务规模导致利息费用化金额激增。2024年财务费用77.73亿元，占营收比重14.29%，成为吞噬利润的主因之一。

为缓解压力，华侨城自2023年起加速出售资产，包括上海宝格丽酒店、深圳艾美酒店等优质资产，2024年进一步转让昆山康盛、江苏融德等公司股权，累计回笼资金超50亿元。然而，这种“断臂求生”未能根本解决债务问题。

华侨城成立于1985年，凭借“锦绣中华”主题公园开创了中国文旅地产先河。然而，近年其发展轨迹逐渐偏离初心，陷入规模扩张与质量控制的失衡。

最初的10年，是华侨城的黄金时代，以“旅游+地产”模式低价拿地，打造深圳东部华侨城、北京欢乐谷等标杆项目，形成“文旅引流+地产反哺”的闭环。

2016-2020年，华侨城激进布局全国，2019年以19.33亿元竞得深圳光明中心区地块，计划打造26万平方米TOD综合体“九樾广场”，定位“光明之窗”地标。

2021年以来，行业下行叠加华侨城自身战略失误，多地项目停工烂尾，如深圳坪山综合体、武汉TOD项目等，被地方政府点名督促复工。

与此同时，华侨城近年因虚假宣传、降标减配等问题频遭业主维权，更是陷入信任危机。

其中，华侨城深圳多个项目出现质量问题。其中，四海华亭2024年交付后因墙面空鼓、电梯故障等问题，业主多次集体抗议，要求退房；九樾广场原计划2024年竣工的TOD项目因资金链断裂停工，商业配套烂尾，引发已购房业主恐慌。

从全国范围来看，上海唐镇、武汉、无锡等地项目因减配交付、规划与宣传不符等问题，业主投诉量激增。2023年8月，华侨城总部爆发员工维权事件，暴露内部管理矛盾。

另外，华侨城还存在旧改项目烂尾。其深圳龙岗良安田新村旧改项目启动8年仍无进展，超百户业主未收到过渡费，拆除后的工地杂草丛生，成为城市“伤疤”。

回顾华侨城的发展可以发现，为追求规模，华侨城在三四线城市低价拿地，压缩建设成本，导致交付质量下滑。

另外，其文旅项目重资产投入未能带来预期收益，反拖累地产销售回款，形成恶性循环。再加上其高管与员工福利待遇悬殊、财务核算不规范等问题频发，削弱市场信心。

实际上，华侨城的困境是传统房企转型的缩影。短期需通过债务重组、资产盘活稳定现金流；中长期则需重构商业模式，从重资产开发转向轻资产运营，并强化产品力以重建市场信任。

接下来，华侨城能否实现“止血”并推动改革，将决定其能否从“文旅帝国”蜕变为可持续发展的企业，仍面临巨大挑战。

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