冯仑：熟人之间的潜规则

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问

冯叔，我是一个创业者，开了一家公司。一开始，公司规模不大，也招不到特别好的人才，所以员工基本上都是我和合伙人的亲戚朋友、老熟人。最近这几年公司规模不断扩大，管理得跟上，我和合伙人在是否清退裙带关系上出现了分歧，我也很矛盾，想请教冯叔，您觉得我该怎么办？您曾经遇到过类似的问题吗？

冯仑

很多民营企业都喜欢用熟人，认为熟人好办事，熟人可靠。咱们又是人情社会，做事要讲情面，要顾面子，熟人多，人情世故也多。

这是可以理解的。我们是定居的农耕民族，在过去几千年里逐渐形成了一整套伦理规范和人情交往的模式。我们从小耳濡目染，在创业的初期，自然就会把它用在企业的经营管理上。

这套规范和模式也是有其合理性的。定居和农业生产的特点决定了在一定范围的人群里，大家的关系基本上是固定的。一个村子里，只要没有大规模的战乱和灾荒，若干个家庭或者家族，几代人甚至十几二十几代人可以一直生活在那里。

因为都熟悉，最有利于所有人的规则就是大家都和和气气，见面了互相吹捧一下，遇到事情时最好还能互帮互助一下，即使有了矛盾和摩擦也是你给我个面子，我给你个面子，通过协商解决。只有这样大家才能在同一个地方更好地生存下来。

这也让咱们有了一些很有意思的特点，比如特别喜欢写历史，历朝历代都有修史的习惯。老百姓也一样，你家对我家好或者对我家不好，互相都记着。

和我们完全不一样的是，旧时代很多游牧部落的人都是赶着牛羊骑着马，扛着刀枪剑戟杀来杀去，部落之间往往关系都不怎么样，他们不是熟人社会打交道的模式。很多游牧民族也不在乎历史，我们在非洲看到一些游牧部落完全不记录历史，几代人之前的事情就都不知道了。哪怕是抓腐败分子，咱们也能倒查几十年，他们根本没办法倒查。

作为一名中国创业者，刚开始创业的时候，每天都要面对大量的利益关系、人际关系，这种复杂的关系交织起来，往往都被面子操控着。创业不懂得「面子的哲学」，在生意场上会显得很笨拙。

古人说，「世事洞明皆学问，人情练达即文章」。所谓「人情练达」，就是能在面子之间游刃有余，在面子和里子之间找到一个巧妙的平衡点。

鲁迅曾经说过一句非常深刻的话，「面子是中国人的精神纲领，就像头上的辫子，抓住了面子就抓住了辫子，他的身体就会跟着过来。」

可见，要紧紧抓住在中国人精神世界中的这个面子，才可以打开一个人的心门，从而在实际的交往中变得更加游刃有余、进退有度、左右逢源。

作为创业者，如果了解人情社会的运行逻辑，懂得给人面子的重要性，在某些时候确实能够更好地处理与投资者、客户，以及员工的关系，从而促使自己的人际关系更润滑，做事的阻力更小，公司的发展也更顺利，这样才能对创业有一个正向的积累。

但是，我们也需要去研究，一个企业里熟人越来越多的时候，管理效率究竟是提高了，还是降低了；管理的成本究竟是升高了，还是降低了？

就我的观察，在现有的创业环境下，公司草创，员工只有十个二十个的时候，用熟人，的确可能会给企业降低成本，带来了更高的效率和更多的收益。

如果企业规模越来越大，超过了几十人，甚至上百人以后，熟人多了，通常并不会给企业带来更多的直接利益。相反，因为管理的成本越来越高，人际关系越来越复杂，潜在的成本越来越高，实际上收入不增，可能还是递减的。

很多案例都表明，熟人关系是超越制度，甚至是破坏制度的。

熟人之间的潜规则就是有选择地超越规则。熟人之间有亲疏、有利害，亲密的、利害大的关系，超越制度就多一点，疏远的、一般关系，就超越制度少一点，熟人越多的地方越没法遵守制度，结果只能由习惯和传统文化来支配。

比如乡村社会法律比较少，主要是靠熟人、人情、情感、面子、宗族等支持社会的游戏规则。这时候村里老爷爷就说了算，全部都是熟人、面子关系，最后是潜规则占上风、习惯占上风、风俗占上风。

民营企业熟人用得越多，越相信内部的熟人关系，制度成本就高。所谓制度成本高就是制度被破坏的次数多，而且其他人也会有样学样，跟着使制度变成虚设。

好多年以前，我曾经让公司的监事会专门对公司内部的执行情况做一个定量的研究，看哪些制度被执行，哪些制度没被执行。后来发现，执行得最不好的是报销制度，大概只执行了40%，因为报销是一级一级地签字，熟人给熟人签，没有人认真，很少有人认真核查每一张票，越是熟人越不好说不签。

执行最好的是投资制度，因为投资是董事会的事，董事会有独立董事，跟经理平时没什么交往，算是不怎么见面的生人，所以在董事会讨论关于投资的事，要得到批准就不那么容易，批准之后，执行率都是百分之百。

我意识到这几乎成为一个规律：熟人多的地方、熟人多的公司执行力度一定不好，所以很多年前就在公司提出了建立生人文化。

也就是说，公司不主张用熟人，都用生人。从那以后，公司的制度执行比原来好很多。用人也都通过猎头公司和网上招聘。

为了保证即使是熟人也能够遵守制度，我们当时还提出了一个担保制度，也就是，公司需要人时，大家可以推荐熟人。但是，你推荐你就得给这个被推荐人做担保。如果你推荐的这个人犯了错误，给公司造成损失，你作为推荐人，要扣奖金，甚至要跟着连坐。

实行担保制度以后，制度执行比原来又好很多，而且多数人也懒得推荐熟人，免得给自己惹麻烦，这样一来，公司就能够比较客观地来选人用人。

很多民营企业长期不注意这一点，熟人介入最大的是家族企业。家族企业规则最难建立，比如，董事长儿子犯了错误，能把儿子炒了吗？儿媳妇做出纳把钱点错了，能扣她奖金吗？于是规则就虚设了。家族成员在公司内部全部超越规则，却要求其他人都按规章制度办事，那怎么能有凝聚力呢？熟人超越规则，就会给公司的制度带来很大的破坏作用。

所以说，生人比熟人更有利于公司的发展，更有利于公司制度化，更有利于控制组织的成本，提高组织效率。

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问

所以，我夹在所有人之间就挺为难的。如果严格执行规章制度，最早的一些人，确实已经该被开掉好几回了。但是，把他们开了吧，不地道，不够义气。偏袒他们吧，公司的很多规章制度就形同虚设。这种情况下，我该怎么办？

冯仑

很多创业公司在成长过程中都会碰到这样的事。

有一个比较好的解决办法是：把利益和做事分开。创业早期就在的人，你把他们的利益固定下来，然后把增量的利益和做事给新来的人。

也就是把存量的利益确定了，给这些老人分好。这样的话，老人前几年的工作，利益上得到了确认，他就会放心。然后调整他的工作岗位，他的接受度就比较高，甚至不做事，离开公司都可以。

历史上有个事件，叫「杯酒释兵权」。这也是一样的，如果老人不愿意跟着公司前进的步伐前进，那就给他存量利益。

然后让做事的人去获得未来的增量利益。对新来的人而言，获得存量利益的机会当然就比较少，但在未来的增量上，新来的人可以得到更多，这样也能达到激励的作用。

也就是说，可以通过利益的分配来化解这种新老的矛盾。

至于他们心气儿上的不平衡，你自己得想明白这个事，然后稳定立场，不能左右摇摆。如果你一会这样一会那样，创业根本不可能成功。作为一个创业者、决策者，你必须去做决定，去想办法解决问题，不能拖。

当然，在把利益分配好之后，一切都要按照公司的规矩、规则来办。这样的话，基本上就可以了。