正略咨询：国有企业项目制运作下奖金激励机制思考

在当前经济下行压力加剧的背景下，国有建设类企业面临业务萎缩、资金链紧张、市场竞争加剧等多重压力，传统“固定工资为主”的薪酬模式已难以适应转型需求，亟需构建市场化薪酬激励机制。项目制运作因其灵活性与市场化属性成为优化资源配置的有效方式，从发“固定工资”到发“项目奖金”的转变，需要重点考虑“发多少”“怎么发”“发给谁”三个方面的问题。

一、奖金计算

考虑到国有企业原有工资结构多为固定工资加上浮动较小的绩效工资，在项目数量和公司营收急剧下滑的情况下，靠“死工资”来养活绝大多数人员的现状难以为继，企业应该将人员收入与项目承揽、成本控制、工程质量等核心要素联动，因此首先应该将原有年薪拆解为“固定工资+项目津贴+项目奖金”，进而对体现收入差异化的项目奖金进一步测算，以下提供几个层面的思考：

01、针对过往存量项目

针对过往存量项目，以难度系数测算项目奖金包。

项目奖金包=奖金基数×难度系数×考核系数。

考核系数=成本系数×质量系数×客户满意度。

1. 根据存量项目预估收益情况，结合现有人员薪酬发放标准，综合评估奖金基数。

2. 综合考虑项目类别、时长和金额，设置项目难度系数表，例如：

3. 成本系数是用于衡量项目成本控制的一个指标，如果项目没有超出预算，成本系数为1，可以获得全额奖金；如果项目超出预算，成本系数将小于1，实际结果具体取决于超出预算的百分比，项目奖金将根据超出预算的百分比进行扣除。

4. 质量系数是综合考虑项目在规划、执行、监控和收尾等各个阶段的表现，用以衡量项目的整体质量水平的系数，质量系数通常介于0到1之间，其中1表示完美质量，0表示质量完全不达标，由相关负责人进行打分。

5. 客户满意度由客户在项目竣工后进行评价。

02、针对后续非市场拓展类项目

针对后续非市场拓展类项目，以项目规模测算奖金包。

项目奖金包=项目代建费×提成比例×考核系数。

考核系数同上，提成比例根据项目规模测算，因项目代建费与项目规模往往存在直接关系，这里提供一种基于项目代建费的测算思路，设置不同区间提成比例和保底奖金，例如：

03、针对后续市场拓展类项目

针对后续市场拓展类项目，根据项目回款与盈利情况在固定时间节点（年度/半年度）统一分配。

项目奖金包=公司奖金包总额×项目分配系数。

1. 奖金包总额与公司阶段（年度/半年度）盈利情况挂钩，按照固定阶段（如半年度或年度）测算公司盈利状况，视公司整体收益情况、项目性质以及利润指标情况决定阶段奖金包总额，一般为超过争取目标利润的20-40%）。

2. 分配系数与项目完成的回款情况挂钩，计算公式为：

分配系数=本项目该阶段已到账的代建费÷全公司该阶段收取的项目代建费总额。

二、奖金发放

过往存量项目和后续非市场拓展类项目，经总经办及以上会议确定为重点项目的可以设置若干节点，按照节点发放对应比例奖金。其他项目可以按照竣工（70%）、备案移交归档（10%）、完成决算（20%）三个节点，根据考核结果发放对应奖金。

后续市场拓展类项目奖金按照固定节点测算后统一发放。

三、奖金分配

根据不同类型团队角色、任务分配的差异，设置各阶层、各部门实际参与分配的奖金比例：

项目奖金包=高管团队奖金+项目团队奖金+支持部门奖金。

1. 高管团队奖金包占比一般不超过15%，其中高管团队人均不超过3%。

2. 发放给高管团队后剩余部分的奖金由项目团队和支持部门参与分配，其中项目团队奖金占比为75%。主要由项目负责人与项目助理参与奖金分配的比例，原则上项目负责人奖金分配比例为75%，项目助理奖金分配比例为25%。

3. 支持部门奖金占比为高管奖金分配后剩余部分的25%，根据各阶段实际参与的部门和人员进行分配。

四、总结

当前国有企业项目制运作与市场化激励方式仍处于探索阶段，不同类型企业应当发掘如何将员工收入与项目质量、市场开拓成效和经济效益深度挂钩，以激发人员主动对接市场需求、竞争性获取优质项目的积极性，扭转依赖传统基建和行政指令性项目的被动局面，从而在行业收缩期提升经营活力、优化资源配置效率，推动企业从“规模扩张”和“任务执行”向“价值创造”和“市场竞合”转型，为破解订单萎缩、利润下滑和现金流紧张等困境提供内生动力。