新东方联姻松赞，折射出文旅投资的底层逻辑是什么？

资本不再是单纯的财务工具

据相关新闻报道，新东方集团已通过旗下投资平台北京东方卓永以约2亿元战略松西藏松赞绿谷文化旅游有限公司，持股12.4%，创始人俞敏洪出任董事。

这一事件看似是两家企业的简单联姻，实则折射出文旅项目资本运作的深层逻辑：资本不再是单纯的财务工具，而是推动产业链重构、文化价值释放的催化剂。

在2023年环球旅讯的《》栏目里，松赞集团创始人白玛多吉就曾透露，松赞拒绝了很多外部投资者，他强调“如果只是财务投资，可以不用来投松赞”。这说明高品质的文旅项目需要的是价值观契合的伙伴，而非短期套利的资本。

新东方则通过这一投资，补充了其“教育+文旅”生态链的关键一环。

回望近几年的文旅行业，从复星旅文收购Thomas Cook UK（后又出售）到携程全球化布局，从房地产企业文旅城折戟到高端民宿和中高档“国产”精选酒店品牌崛起等一系列成败案例反复证明文旅项目的竞争，本质上是战略协同能力与文化赋能效率的竞争。

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战略协同

从单点突破到生态闭环

文旅产业的资本运作绝非简单的资金注入，而是通过投资并购实现业务生态的有机整合。

我们可以先回顾一下新东方近三年在文旅产业中的资本布局：2023年领投境外包车平台皇包车旅行，2024年全资收购太美国际旅行社、入股崇礼太舞滑雪小镇，2025年投资松赞。

这一系列动作看似分散，实则环环相扣——皇包车补足境外交通服务能力，太美旅行社强化客户资源共享与拓展，滑雪小镇联动体育和户外旅行，松赞则提供了高端住宿与文化体验的载体，最终形成的“研学课程设计+旅行服务+特色住宿”闭环，使新东方能够为中老年、亲子及青少年群体群提供从文化教育到深度旅行的全链条服务。

这种战略协同的逻辑在行业头部企业中并不鲜见。

例如携程早在2015年以1.6亿美元收购英国的低成本航班聚合平台Travelfusion，2016年又以17.4亿美元收购英国的旅游搜索引擎Skyscanner，2017年收购美国社交媒体平台Trip.com。通过整合海外目的地资源，将服务网络从大中华区到欧洲，再到美国，为携程打造了海外业务的核心框架。

反观以文旅地产为代表的一大批文旅城、主题公园（乐园）等项目因缺乏生态闭环的支撑，陷入“重资产投入-客流量不足-资金链断裂”的恶性循环。

不难看出，战略协同的成败往往取决于两个关键维度：

一是资源互补性，包括客源共享、IP赋能等方面的资源整合，如松赞的藏地酒店网络与新东方的客群可以形成地理覆盖互补；

二是管理兼容性，包括文旅项目运营操盘能力、产品设计打造能力、内部管理水平、资金体量与融资能力等。

02

轻重博弈

资源整合的平衡艺术

文旅项目天然具有重资产属性，但资本运营的核心命题在于如何在资源控制与资金效率之间找到平衡点。

松赞的实践给出了一种新的视角，即以藏式文化为基础，以17家精品酒店及1家帐篷营地资源为核心资产，通过设计打造“环线”旅行产品，撬动整个藏区文旅资源，呈现一个涵盖酒店、旅游、度假、文化体验为特点的藏式体验线路，形成一环一线、一价全包的服务格局，持续打造成一个藏地文化度假体系全产业链服务商，其环线旅行产品带动的收入占比高达70%，这种“重资产锚点+轻资产运营”的模式，既保持了文化体验的独特性，又将固定资产投资控制在可控范围。

新东方文旅板块则是通过旗下20多家文旅分公司锁定目的地资源，同时入股崇礼太舞滑雪小镇等产业基地、收购太美国际旅行社等轻资产服务商，形成“重资产基地+轻资产服务”的混合模式。这种结构的优势在于，既能通过重资产布局构建竞争壁垒（如滑雪小镇的区域性季节性垄断），又能借助轻资产服务快速扩展市场份额。

近年来，文旅行业已开始从“增量开发”转向“存量盘活”，那些因同质化竞争、重资产拖累、低效化运营而陷入困境的存量文旅项目只有通过资源整合、业态升级、运营前置，才能平衡“轻重”，快速响应市场变化。

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文化赋能

情绪价值驱动的资本选择

文旅项目的特殊性在于，其产品本质是文化体验和情绪价值的贩卖。这也决定了资本运作必须超越财务指标，关注文化价值的共生关系。

松赞引战投过程中坚守的“非纯财务投资”原则，正是这一逻辑的极致体现。其与新东方的合作，不仅基于客群匹配（中老年、亲子家庭等高净值人群），更源于双方对“文化传承与透明人生”“追寻快乐源泉”等使命价值观的高度认同。

新东方文旅持续挖掘并输出文化内容，与松赞的藏地精神形成共振，这种软性赋能远比资金注入更具长期价值。

文化赋能的另一重维度在于商业化边界的设计。

松赞酒店的建筑设计理念是就地取材、因地制宜、顺势而为、和谐共处，并成立自有工程队完成酒店建造，确保酒店的松赞氛围统一性，在反哺社区方面，松赞酒店会通过采购当地农副产品，创造多元的就业机会，以及分红等形式带动村庄发展。

新东方文旅则是结合自身知识传播的经验，有所创新地设计出在地“文化+旅游”的线路，布局在地“旅游+”业态，带动在地文旅消费。

这些实践表明，成功的文旅项目运营需要建立“文化保护-商业开发-社区共生”的三角平衡。

相比之下，有些古镇开发项目因过度商业化导致文化特质流失，逐渐失去了文化独特性，最终难免会沦为平庸的商品。

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人才与组织

新旧动能的融合转换

在人口代际更迭与AI技术的双重作用下，Z世代消费群体的崛起正引发文旅产业的价值链重构，该群体的需求轴心已从传统资源依托型景区的空间位移消费，转向具有社交资本积累、沉浸式场景交互及文化身份认同等复合价值的体验消费。

这种代际消费偏好迁移，实质上构成了鲍德里亚“符号消费”理论在数字时代的演进形态。

贵州村超赛事依托“在地文化+全民共创”的社群动员机制，创造出了现象级文旅+体育活动，印证了内容创新驱动已成为流量经济的核心算法。

而文旅内容创新最终依赖的是人才与组织执行力，可通过代际融合策略，以90后新生代团队为核心构建文旅产品研发中枢，创新性实施青年合伙人机制，在存量项目中推行代际共同体建设，激发创新活力和意愿，逐步实现文旅资产的价值重构与运营效能的几何级提升。

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资本路径

长期主义的价值兑现

长期主义是文旅行业穿越周期、实现可持续发展的底层逻辑，其本质要求产业资本实现从机会型套利向全生命周期价值管理的战略转型，构建“投融管退”闭环与产业生态协同，最终达成文化IP培育、生态承载力优化、经济效能提升与民生福祉增进的四维均衡目标，形成边际利润最大化的文旅商业生态系统。

例如早在1999年，在携程网站还没有正式推出的情况下，基于携程的商业模式和创业团队的价值，IDG资本做出投资决定，成为旅游产业OTA模式的第一代掘金者，从携程到如家、汉庭（华住集团），到联手中青旅探索古镇模式，从乌镇到古北水镇；再到携手张艺谋，开创“实景演出”模式，都是关注长期发展潜力，坚守“产业+资本”长期价值投资的成功案例。

未来几年，文旅产业投资者对ESG（环境、社会与治理）表现以及人工智能和文化在文旅场景中的赋能将会日益重视，通过“文化自信+技术创新+产业链协同”模式，依然能有机会打造出具有在地文化特色、深受市场尤其是年轻一代欢迎和喜爱的文旅目的地或文旅产品。

【本文为评论员个人观点表达，不代表环球旅讯立场】