“学习胖东来”调改潮：零售商要找回自己还是先成为“别人”？

2025年2月的杭州，主城区最后一家沃尔玛门口挂出停业公告的刹那，一个属于中国零售业的残酷隐喻浮现：店内层层叠叠的白标价签，恰恰堆砌出了大卖场黄金时代的墓志铭。

而没落的另一端，是一场被称作“胖改”的传统商超自救活动：自2024年1月胖东来帮扶步步高伊始，一家亲、万家惠、润兴万家等15家企业接连接入这股大潮。

真正将这场实验推向高潮的，是永辉超市。

这家中国规模最大的商超企业、曾靠“农改超”颠覆农贸市场格局的屠龙少年，在2021-2023年累计亏损超80亿后，正试图用“去永辉化”的方式完成自我救赎。

2025年1月，永辉金山万达店经历“胖改”后重启。消失的促销堆头、通透的货架布局、占据C位的熟食烘焙区，让老顾客恍若置身胖东来。

不再像永辉的永辉，显然获得了资本市场和消费者的选票：自2024年9月开始，永辉超市股价爆发，一度涨超300%，达到每股7.87元高位，而调改首店恢复营业当天，单日销售额也激增13.9倍。

但这场表面热闹的转型背后，隐藏着中国商超的集体性焦虑。

当大卖场黄金时代逝去，行业曾将颓势归咎于互联网带来的冲击，但当阿里不再提新零售，胖东来交出单店最高年销44.13亿、平均单店利润6100万的答卷，山姆、Costco凭会员店模式攻城略地，折扣店遍地开花，大家才惊觉：

真正杀死传统商超的，从来都不是简单的线上线下之争，而是它们曾赖以壮大的“坐商”逻辑。

“中小零售店经营不善的缘由并不在大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代”，711创始人铃木敏文在《零售的哲学》中这样描述中小零售店的落幕，把这个结论套用到今天传统商超的消亡上也并不违和。

好在永辉们已经意识到了这点。

但正如盒马创始人、前CEO侯毅所说，“胖东来早在20年前就火了，无数的人去学习过，之所以现在又火，是因为今天零售也没路好走了”。

值得讨论的是，当消费者冲着胖东来自营商品涌入卖场时，这场以“去永辉化”拯救永辉的豪赌，究竟是找到了新的活法，还是陷入了模仿创新的牢笼？

1995年家乐福北京创益佳店开业，为中国零售业带来三重启蒙：

• 现代化动线设计重塑空间效率；

• 全球供应链整合打开商品认知；

• 自助购物体验重构人货关系。

这种“超级市场+百货商场”的混血形态，一度填补了市场经济初开时的消费真空。

1995年开业的家乐福北京创益佳店

但在“坐商”逻辑的支配下，大卖场逐渐偏离商业本质——从“如何高效传递商品价值”异化为“如何最大化通道费收益”，并最终演化出双重枷锁：

一是商品同质化严重。进场费、条码费、陈列费筑起的高墙阻断了创新血液，形成了宝洁、联合利华们十年不变的货架霸权。而与此同时，便利店货架只需一周时间就能完成新品上架；

二是价格体系扭曲。为覆盖渠道成本，品牌定价虚高，让“不促不销”成为行业魔咒，也造就了荒诞的现实——消费者在卖场触摸实体商品，却最终流向性价比更高的线上渠道。

显然，大家也都看到了症结所在，侯毅两年前推进折扣化改革时直言，“去KA模式是生死问题，没有退路。”

转型焦虑由此爆发。

永辉相继孵化出红标店、绿标店、精标店、会员店、超级物种等多种店型，盒马也不甘示弱，仅2019年就推出了盒马里、盒马小站等5个子业态。而这场零售变形记的背后，是对“规模=议价权”的盲目推崇。

当黑标店、mini店、X会员店在街头混战，消费者看到的不是业态的迭代，而是一场自嗨式的渠道人格分裂。到头来，动销疲软、库存积压，前期盲目铺开的供应链反噬自身——业态创新反而成为加速衰亡的催化剂。

换句话说，沉迷于各种业态间的辗转挪腾，是寄希望于用新方向、新增长抹平旧模式的落后，用战术上的勤奋掩盖战略端的惰怠。

侯毅的发言撕开了行业遮羞布：“传统零售业过去几年被电商带进了坑里，忘记了零售的本质。”所谓流量、数字化，终究只是锦上添花。

但显然，这个曾颠覆中国零售业的庞大业态，依然身披新时代的历史使命，只是需要一场彻底的价值链重组：

在效率维度，Costco用4000个SKU创造平均单店日销超400万的神话，证明精选逻辑、极致供应链、极致低价的杀伤力；在体验层面，胖东来则用细节重新定义服务标准，实现了对价格敏感度的降维打击。

这场调改运动，其实指向同一真理：渠道存在的唯一理由，是创造比直销更高的综合效率或体验。正如零售业百年演进史揭示的底层规律，所有固化的渠道形态都会消亡，但满足消费者本质需求的价值链永不落幕。

在胖东来的门店，保洁员擦拭货架的专注神情堪比文物修复师，凌晨排队的消费者为网红大月饼构筑起十亿级单品神话。这些现象级奇观，构成了胖东来的精神护城河。

这个被称作“零售业麦加”的商业体，浸润在“规模不经济”的价值里：

一、在效率至上的年代，稳抓线下体验。

在泽盛创投合伙人黄海看来，当电商平台用算法将“多快省”推向极致，胖东来则在实体空间里，完成了对“好”的重新定义。

相比于传统商超的货架属于进场费最高的品牌、电商的无限货架困于搜索茧房，胖东来则是在刚需与惊喜间精准地找到最佳平衡点——用覆盖了茶叶烟酒、金饰甚至药品的15000个SKU，让消费者不再是来完成购买任务，而是在探索美好生活的可能性。

以醋这一品类为例，就有从蟹醋、寿司醋、凉拌醋到柚子醋、柠檬醋、保宁醋、紫林醋等超过30个sku。

于是，当Costco用4000个SKU创造极致效率，胖东来已经从卖场进化为了城市第三空间——大爷大妈在这纳凉话家常，父母带孩子体验棉花玩偶DIY。

身处这样一个日均客流量超过5A级景区的商业奇观，让人不禁感慨，“河南人有自己的迪士尼”。

二、在扩张狂潮中，坚守克制的美学。

当永辉们在全国铺开千店网络，胖东来却选择将单店投资强度提升至行业两倍。这种反规模化的战略铸就了三层壁垒：

• 管理效率

13家门店编织的网格化布局，是极致供应链和管理效率的基础。

• 消费信仰

下架韭菜近2年，只因农残未达内控标准；宁可赔付900万关闭问题档口，也不妥协食品安全。在产品上绝不让步，最终将信任沉淀为消费信仰。

• 文化IP

当消费者自发成为朝圣者，胖东来成为不可复制的城市文化地标，这是任何财务报表都无法量化的无形资产。

而2018年永辉在许昌斥资百万像素级复刻胖东来的失利，恰恰印证了胖东来早已完成从企业到文化符号的一跃。

三、用人文关怀，将商业组织变为精神共同体。

“胖东来的内涵不是服务细节，而是细节后面的人。”永辉副总裁、调改负责人王守诚认为。而人的背后，是胖东来用三十年浇筑出的人文系统：

在物质维度，每周二闭店、委屈奖、不开心假等员工关怀制度，成就了胖东来离职率常年低于5%的行业奇迹。

在精神维度，于东来对员工个人价值的支持和鼓励，暗藏在他在《走在信仰的路上》写道的，“个性、自由、真诚、爱，让生命永远走在自己喜欢的道路上。”

这与通用电气集团原CEO杰克·韦尔奇在自传中的论述达成了共振，“公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义。”

当企业成为“让员工成为更好的自己”的道场，商业组织就完成了向精神共同体的蜕变。

2024年5月，永辉团队拜访胖东来时，最令他们震撼的并非网红大月饼的销售奇迹，而是一个员工远远地喊了于东来一声“哥”，并跑过来跟他拥抱了一下。

“为什么在永辉，相处了5年、10年的员工都没有这种亲切感？”他们因此意识到，这场变革远非硬件改造那么简单。

“关掉该关的店，改好能改的店，过程中保持轻松。”于东来给出的三句箴言，正在重塑这个零售帝国。

这场调改围绕三重维度展开：

一、眼里有顾客。

传统商超的“货架霸权”正在消解：永辉调改店撤除强制动线设计的堆头，将收银台移至入口显眼处，终结人找收银台的迷宫式体验；商品结构转向需求导向，低线品牌批量淘汰，加入以前在线上、精品超市及屈臣氏才能买到的商品；拒绝促销，坚持天天平价，把消费者从比价中解放出来。

二、眼里有供应链。

“对供应商只有一个原则，就是成人之美。思考怎么跟供应商一起创造价值，而不是去谈判”，于东来的供应链哲学正在改写永辉的采购标准。

当“品质优先”取代“低价优先”，产业链上下游涌现出微妙的变化：农户开始减少化肥用量追求风味，供应商自发提升品控标准。

“调改不是要做孤家寡人，而是带动整个生态进化。”

三、眼里有员工。

永辉也曾陷入窘境：照搬胖东来给称重区员工配塑料凳的形式，但因为缺乏组织文化土壤，没人敢坐，最终沦为摆设。

“因为你从来没有为员工想过，只是从管理的角度去想”，全国管省局、省局管区域、区域管门店的管理架构，将一线员工压缩成KPI的执行器。

真正的变革不是“配凳子”，而是让员工“敢坐下”，王守诚反思道。

当永辉将员工幸福的优先级列于营收之上，控制客流量、提前打烊等看似反效率的举措，反而让那些曾被算法压缩的温度，重新从货架中生长——顾客散称巧克力时，总拿不准一斤是多少，往往需要反复称重，员工就在那贴了“1斤≈44颗巧克力”的温馨提示。

正如阳明心法所言：“初种根时，只管栽培灌，勿作枝想，勿作叶想，勿作花想，勿作实想”，文化基因的培植远比制度移植更为关键。

然而，这场基因移植的排异反应也如影随形：

一、胖东来基因的嫁接，成为悬在永辉头顶的达摩克利斯之剑。

消费者涌入调改门店抢购胖东来自营商品时，背后是精神朝圣而非价值认同。

当顾客坦言是“冲着胖东来自营产品来的”，永辉面临致命拷问：是借他山之石重塑自身，还是沦为胖东来的分销商？品牌认知的模糊化，甚至可能侵蚀永辉打造自有品牌的信任基础。

如何与胖东来模式融合，培植出永辉新的组织文化基因，显然是它未来的核心课题。

二、规模魔咒的桎梏。

胖东来的区域性聚焦模式与永辉的全国版图存在天然冲突。侯毅就曾公开表态，胖东来是在许昌相对垄断的高利润下支撑出来的员工高福利，一旦换到充分竞争的市场就难以为继。

更深的困境来自于管理半径，当区域总监还在会议室研读PPT时，于东来正手把手教员工擦拭货架。王守诚也坦言：“原来我们引以为傲的千店千亿规模，现在同样需要更多时间和努力来更正。”

永辉“尾大不掉”的组织结构，使得任何一项改革都需要更多的资源投入和更长的调整周期。

三、客群迁徙的风险。

调改后的永辉正在经历客群结构巨变：全国化商超往往会覆盖更大体量对价格敏感的消费群体，但“胖化”后的相对高价，让精打细算的银发族基本盘出现松动，热衷打卡的年轻群体持续涌入。

小红书上关于永辉“抛弃散称、定量包装=变相涨价”的声浪，显然是这种结构性矛盾的投影。如何在品质升级与原先的普惠质价比间找到新平衡点，关乎调改的可持续性。

调改4个月后，名创优品以62.7亿港元战略入股永辉，将“打造中国版Costco”的想象，投注于永辉之上。显然，这场联姻暗合零售业的终极命题：如何在规模、效率、体验的不可能三角中建立新秩序？

铃木敏文的“假设-验证”法则或许能带来启示：“不存在一个静态的单店模型，最优单店模型是试出来的而不是设计出来的，是不断迭代优化的”。

永辉的冒险，在于将区域 长期 打磨 成功 的 零售 文化基因嫁接到全国性零售体系的巨大躯体上，这或许是商业最动人的悖论：有时，要先成为别人，才能找回自己。

当胖东来天使城那句曾被无数镜头捕捉过的标语浮现，“只有思想自由，才会有无穷的想象力和创造力”，这场始于货架的革命，终将验证中国零售的另一种可能。

扫码链接新浪潮！

*本文由浪潮新消费原创，作者三岱。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。