吴士宏的人生经历2

改革开放的高歌猛进的八九十年代。 这时候，我和时代的互动能力加强了，能更主动地把握命运，甚至可以说是在一定领域里，在总体的顺境里，可以为自己造势、造风。其中的关键，是对所在的环境有清醒的认识，在符合环境本质和规律里行动。

我的环境就是所在企业的文化。从1985年到1997年底，我在IBM工作了十二年半。当IBM在1992年从代表处升格为独立子公司之后，我被提升得很快，离开时，已经升任IBM全国渠道总经理。这迫使我养成了持续恶补的习惯，只有不停恶补，才能跟头趔趄地跟上一路提拔。我经历了从无知学员到统帅一方的职场成长。我对IBM的感情很深厚，热爱它的企业文化，感恩它的包容培养，然而，缘分到了，还是终于离开了。2024年8月，我听到IBM要撤销中国研发中心，不禁心有戚戚，我希望能再看到大象跳舞，希望它有朝一日能回到中国舞台。

我所经历的IBM与微软，是两个伟大的公司，然而它们的企业文化截然不同，而文化是服务于战略的；只有好公司才能谈好文化。

十几年后，我深入研究IBM在世纪大转型过程中应用并发展成熟的战略方法论BLM—业务领先模型，才有了更深入的体会。BLM这个战略方法论因为伟大的华为，而在中国企业界被更广泛认识，但真正能应用好的，不是很多。

1997年底，我去微软中国公司就职总经理。在微软中国一年半的经验，可以说是浓墨重彩，爱恨交集，充满了精彩与惊险。

在微软，我最深的印象是：文化如此不同！这里的企业政治更直接、激烈，甚至更残酷。初入微软，我产生了极大的不适，但是我想：没关系，咱是总经理啊，有足够的时间改造这里。我天真了。就职第三个月，就险些被下属做局给联手干掉，他们默契地互相踢皮球，消极推诿，让销售一路下滑，惊动了西雅图的全球总部。危局之下，我只有“断臂疗毒”：先是核准库存，一律退货，等于用几百万美元换回一堆过期光盘，报表上一片血红。然后停掉部分分销商，压缩管理层。那天，我站在桌子上，当众宣布销售总监和渠道管理总监离职，由我本人兼任。阵前换将是“军中大忌”，我那时甚至无将可换，真叫自断膀臂。因为失去了大好的几个月，没能掌握业务，也没能掌握队伍，我只有置之死地才能求一线生机：扑到前线全方位督战，兼寻求能临危受命的大将。在12月初，我有了一个一半是新人的草台班子。

这一系列的雷霆手段和极限操作，在之前的IBM绝无可能，我那样做，是因为观察到微软与IBM的企业文化不同。这两大公司都是文化服从于战略的典型案例：IBM的文化特质是，慢功从头培养、追求完美，强调团队协同，只有如此，才能实现为大型企业提供极度复杂的大型系统方案的战略。而微软的文化特质是：追求精彩，鼓励员工竞争，强制末位淘汰，等等。因为它当时做的是个人计算机，“软件当然会有bug，死机就重启呗”，这话一直被IBM嘲笑，但其实是因为微软的个人用户更在乎的是软件好用、好玩，所以它更注重追求精彩，重启电脑也不至于引起企业级的重大损失。而IBM可承担不起大型企业客户的数据和运算有任何错误，更别说宕机！前几年，微软的新CEO纳德拉刷新了微软的文化，居然开始提倡“同理心”了，那是因为他们重新制定了战略要进入企业级云服务，内部更需要配合协同，对外则要更理解与服务客户。

所以，我用的雷霆手段，是极限地使用微软“追求精彩、鼓励竞争”的文化，与它的根本战略不冲突。在那之后，我和我的兄弟连在过山车似的节奏里，一起扳回了局面，完成了被视为“不可能”的财年任务，捍卫了我们的职业尊严。

在微软，我经历了从大型企业客户垂直行业的2B市场，向消费者2C市场的淬炼转型，虽然过程粗糙，却是个人职业经历中极为难得的机遇。现在回想，在微软中国的位置，我才有机会广泛地接触并了解中国市场与中国企业，以及对世界市场、战略眼光和思维的跃升。

辞掉微软去民营企业，这在当时也是挺轰动的新闻。我那也是出于职业理想的选择：既然不能把优秀的国际企业做成中国的，那就去帮一个优秀的中国企业成为国际企业吧。尽管有很多无知甚至狂妄，但是，我那时候的初心，已经从十几年前最卑微的起点，蜕变到了更高的职业理想了。我感到自己从等待风，变得可以驾驭风了。

再回顾一下我所认识和推动的企业文化，这是我们在职场里的“风”。只有好的企业，才能谈好的企业文化。而文化首先服务于企业战略。作为个人，选择企业时：首先要看企业是否处在好的市场赛道，也就是战略选择上，进入企业或跳槽前，不要只看薪酬，最好也做一点背景调查，最好找离开企业不久的人咨询。这有助于你先掂量掂量是否能适应那里的文化——好的企业才能侈谈好文化，那个“好”，可能只是对企业好，未必是具体员工认为的“好”。遇到一个自己喜欢的企业文化，真是不容易。作为个人，还是先寻找一个好的企业更重要，然后，努力去适应文化，等到自己有了能力、绩效和本领，才能有更多、更好的选择。