启承资本常斌：打赢存量之战必须做到“三大转变”

日前，在 ，美味营三期联合主办方启承资本的创始合伙人常斌为同学们带来了一场题为《 美味行业如何打赢存量之战》的精彩分享。

从一个习惯谈论增长、谈论规模的时代，进入一个更加强调价值、重视利润的时代，意味着我们必须实现从理念到能力的全面升级，才有可能打赢这场存量之战。这是每一位新时代创新创业者必须面对的课题。

我们节选了部分精彩课堂内容，希望给你也带来启发。

2006年，我进入今日资本，从事消费投资行业，当时我们拿出1000万美元投资了一家百人规模、近亿营收的公司。

创始人说，他们想做中国第一、世界前五的零售商。当时面对这位创始人，我频频点头，但心里其实有一个巨大的问号，毕竟他们目前只有百人团队。

这位创始人就是京东集团的刘强东。

问号一直伴随着我，但后来京东一步步的发展给了我巨大的确信。2013年我收到刘总邀请，自己也决定加入京东。2014年，京东在纳斯达克上市，市值200多亿美元。10年之后的2024年，京东已经成为一家营收破万亿的公司。

作为投资人，这些年我见过很多创业者，听很多创业者讲过很多故事，说过很多愿景，但是其中可能有99%，甚至是99.9%的愿景并不会实现。但作为投资人，我们和创业者一样，始终朝着一个很高的目标在前进。

虽然并不是所有人都能抵达终点，但那些实现愿景的人会给我们莫大的鼓舞。

有了前面的种种经历和多年积累，2016年我决定做一支独立的消费资金，也就是现在的启承资本。

我们希望探索一件事，就去看中国新一代的品牌和新一代的连锁有没有什么系统性机会。

当时我们看到，除了中国很强的供应链、信心昂扬向上的消费者以及各种数字化工具的普及，更关键的是，中国线上和线下的基础设施都有了质的提升。

线上，腾讯、阿里、京东、抖音、美团、快手、小红书等平台纷纷崛起；线下，基础设施建设出现爆发，仓储物流效率大大提升，城镇化建设狂飙突进，一个个新城拔地而起，无数小区配套有底商，全国出现数千家购物中心……在这样的背景下，诞生“新一代消费冠军”成为概率极高的事情。

截至目前，启承资本投资了约20家企业，营收超过10亿的有 15 家，营收超过 50 亿的有 3 个品牌和3家零售连锁；从覆盖的门店来看，社区门店超过30000家，购物中心门店超过3000家。

过去六七年时间，我们付出了极大的心力和努力去思考，新的基础设施条件之下，新一代的品牌和新一代的零售究竟应该如何去布局。

眼下，整个消费行业最大的变化是，我们正在从增量时代到存量时代，从卖方市场到买方市场——这两个变化基本可以解释我们现在遇到的所有困难和挑战。

前段时间我去波士顿参加哈佛的课程，第一堂课，一位70多岁的欧洲教授让大家讨论一个佳洁士和高露洁竞争的案例，当时这两家公司正处在为新品打价格战的边缘。同学们纷纷提出用降价等手段打倒对手，夺得市场份额。

教授总结时说，大家说的都对，但我想提供一个新的视角：很多中国企业家都把“增长”挂在嘴上，认为市场很大、机会很大，先做大规模再考虑其他，但大家要不要思考这样几个问题——增长有没有可能是危险的？增长有没有可能是无效的？增长有没有可能是没有价值的？

教授的问题让我思考了很多。我们的时代和行业发生了巨大的变化，增量时代落幕，存量竞争开启。这是不是意味着，过去十年、二十年我们习惯的玩法，势必要发生本质的变化？

我们看到的趋势是：机会驱动转向能力驱动；增长为先转向效率为先；规模导向转为价值导向。

如今消费行业的压力很大，市场大盘停止增长，用户不愿意多花钱，企业竞争进入阵地战、拉锯战。我们可以参考日本“失去的三十年”，去看存量时代的核心变化。

第一，行业集中度大幅提升，市场出清。

例如便利店行业，从1980年的50家集中为如今的6家；餐饮行业，从1990年CR100 （市场集中度）为13%，变成2020年 CR10为13%。

存量时代之前是预选赛，比谁跑得快；进入存量时代之后是淘汰赛，跟不上，就没了。

第二，企业赚钱会越来越难。

存量时代，日本企业的ROE在不断降低，从20世纪70年代的10%-15%，到80年代的7%-10%，再到90年代的2%-3%。每个行业的平均投资回报率都在大幅下降。

但其中也蕴藏着巨大的机会，存量时代仍有优秀的企业涌现，一些新的品牌、新的模式会出现。比如，针对消费者怕穷、怕病、怕麻烦的心理，诞生了对应的折扣店、药妆店、便利店。

唐吉诃德折扣连锁超市、有“日本宜家”之称的宜得利NITORI、平价品牌优衣库等等都是这个时代的产物。

2024年3月，我们带着40多位创始人去日本学习考察，最后得到的结论可以用三个词概括：品质、性价比、便利。

仅仅低价的策略在日本行不通，想要在日本存活下去，同样重要的是品质。比如日本著名的OK超市，会像沃尔玛一样标明“Everyday Low Price”（天天低价），但在这句标语之前，还标有一个关键词——“高品质”；

比如某家烤肉店，它的标语是“好吃、快速、价值”（Tasty、Quick、Value），可以吃到品质很好的和牛……类似这样的商业模型很多，追求性价比的同时，产品本身的质量也是过硬的，兼顾质量和价格。

当时我们路过一家街边普通的夫妻老婆店，店面很小，但我们花了一个半小时轮流进去参观，商品的陈列、商品的新鲜度等各方面，都很值得学习。

商品要又好又便宜，零售经营要又丰富又精准。这两点，我们还有很大提升空间。

对存量时代的消费者而言，面对的是过度充分的商品供给。我们再想卖出一件东西，就必须替换掉他们原来的一件东西，而不是像从前一样，只告诉他这个东西好就可以了。这是我们正在体验的存量时代的残酷。

从卖方市场向买方市场转变，最简单的方式就是卷价格，也就是降价。但价格“卷”到一定程度是有极限的，而且势必会降低产品的品质。真正的买方市场的思维是：给消费者更好更充分的理由，影响他们实现购买。

一种方式是产品创新。

举个例子，餐巾纸如何创新？2018年前后，有一种创新方式是把餐巾纸做小做薄，压到一个三公斤的箱子里包邮送到家，售价29.9元，卖给下沉市场的用户，可以做到十几亿的销售额。

这种做法的趋势是让餐巾纸更小、更薄、甚至张数不够。大家开始用同样的方式去卷，做到2022年左右，就几乎只有量、没有利了。

我们投了一个餐巾纸品牌叫植护，2022年左右开始尝试做抖音，发现很多用户喜欢包装更大一些的纸巾，而且很多人买了抽取式的餐巾纸之后，都会配一个纸巾盒。

他们就想，是不是如果抽纸本身比较好看，就不用纸巾盒了？于是植护就反其道而行之，把抽纸做大、做饱满、做好看，外包装尝试了各种洋气的颜色：爱马仕橙、蒂芙尼蓝、法拉利红……最后发现消费者比较喜欢爱马仕橙，他们愿意为喜欢的颜色买单。

更新之后，植护在抖音上的销售额过了10个亿。沿着这条路线，他们也开始思考其他形式的创新。

后来他们又通过观察烧烤店里的纸巾得到灵感，想到普通的抽取式餐巾纸是放在桌上的，那家里的餐巾纸能不能也挂在墙上，从上往下抽取呢？

后来，植护做了“挂抽”的纸巾，在直播间测试效果很好， 马上开始订设备生产，结果原本预计卖一个月的货，一个星期就卖光了，“双十一”准备的货，当年9月份就卖光了，而且利润更高。他们新开创了一个品类。

另一种方式是渠道创新。

中国的零售渠道正在经历巨大的变革。

我们曾经非常熟悉的大卖场是卖方市场的渠道形态代表，如今正在让位于以胖东来为代表的新型零售商，它代表了买方市场的理念。

我们需要向胖东来 学习，比如它是如何站在消费者的立场，为消费者提供产品的各项信息，来帮助消费者做决策，甚至会提醒消费者量力购买、不要攀比。

过去，中国的零售经营由大品牌商驱动，通过管控价格保证溢价空间，从而推动流通渠道为自己服务，零售商并没有体现真正的运营价值，产品从出厂到达消费者手中，价格可能会翻好几倍。

现在的消费者并不接受这件事，他们会去看产品本身的价值，会质疑中间的溢价是不是因为效率低下造成的。

新的零售链条里，离消费者最近的零售渠道的话语权越来越大，它们离消费者最近，可以按照消费者期待的性能和价格去向上游制造商直接采购，形成日本所谓的“制贩同盟”。

一个产品的品质非常好，原料价格是10元，但是最后卖给消费者是100元，消费者会不会买单？在日本的711，2元成本的产品最后定价可能就在3-5元之间，而且可以长期持续。这是中国零售变革接下来的方向。

针对存量时代的变化，我们提出的解法是，围绕“价值”和“能力”两个维度去经营。

第一，“价值”的核心是差异化性能、性价比、附加价值三个要素。

尤其是美味行业的产品价值，一定是以上要素的组合。

“性能”是核心，基于消费者需求，由产品经理牵头实现；“性价比”由企业的经营模式和经营效率设计带来；“附加价值”包括情绪价值、便利性等等，是商业模式里额外添加的因素，也是实现差异化的重要手段。

第二，“能力”包括需求侧和供给侧两个方面。

前些年，行业里的“模式型选手”居多，即基于主流产品做一些创新变形，与上游供应链合作，基于直播、短视频、前置仓等新的流量渠道或者传播方式推广。

但如今，仅仅在需求侧做工作已经不够，真正决定长跑能力的往往是供给侧做持续研发和积累的能力。两方面能力兼备的公司，才能获得真正长足的发展。

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