河南
回顾过去10年服务企业做用户运营的经验，大部分的企业都会提到一个命题：
企业内部的组织变革如何适应当今越来越变幻莫测的市场环境？特别是企业的变化已经落后用户需求变化的前提下，该如何才能围绕组织的建设进行突破？
这些年也见惯了很多企业“起高楼、宴宾客、楼塌了”的经历，其实看看世界上更多走向衰落的大企业，诸如波音公司、诺基亚公司等，背后的真相其实是一致的：
在面对外部环境变化的时候，不是它们管理层中没有人知道环境已经变了，市场已经不是以前的市场了，而是其组织相对“顽固”，仍然按照“惯性”在运转，单个人有志难为。
用户运营，切忌组织生病
在我们服务的很多餐饮/零售等企业中，经常会发现一个怪事：
就是老板的思路也在线、企业的战略也很清晰、公司的产品也不错……总之，基础面是挺好的，但是企业的发展总是徘徊不前甚至陷入衰落走向死亡。
为什么？其实核心还是企业内部组织生病了。不再是真正围绕用户来进行组织内部的升级，而是一种基于管控式的组织严格的层级，丧失了活力，无法进化，迎接的只能是那早已确定的命运。
（1）老板不再关注用户需求，关注的只是财务报表的数据。见过很多企业老板，聊天的第一句就是我做了用户运营，能给我带来多少的利润？这无可厚非。但回过头来想，利润从何而来，是基于用户愿意为你贡献的价值，但用户凭什么为你贡献而不是你的对手？核心还是在于品牌和用户之间的信任关系有多强。
脱离了用户的老板，眼睛里将不再有客户的影子，那用户的眼睛里也就不再有品牌的痕迹。
（2）组织持续麻木，以用户为中心成为口号。也有老板会经常讲，我们要关注用户体验，但是谁去关注？是门店落实了这个动作，还是品牌去构建温度？没有任何一个部门对此负责。
整个组织在用户运营层面麻木不仁，导致品牌对于用户的吸引力持续下降。
（3）组织中山头林立，用户运营无人问津。曾见过刚起步拥有十几家的企业，这么小的一个公司，每个股东自成一派都想安插自己的人进所谓的核心岗位，“山头主义”是组织生了重病。这种病再发展下去组织就“分崩离析了”。当几股势力忙于内部“争斗”，哪有心思去一致向外“奋勇杀敌”？更奢谈用户的体验和感受了。
纵观绝大多数企业的发展史，基本上是“各领风骚三五年”，“你刚唱罢我登场”，基业长青的企业“寥若星辰”。
组建专职部门，构建用户能力
我们去杭州的东风裕隆时，他们提出了“破局者计划”，我们去裕隆集团的台湾总部，他们正要实施“WIN战略”，我们去央企保险公司，他们提出了“超级用户”建设……在当今这个时代，其实很多企业都在主动进行组织变革，本质还是为了市场突破。因为如果没有组织变革的市场突破等于无根之木。
过去传统的营销逻辑一定是销售部最大，其次是市场部。
企业现在需要做的，一定是建立专注用户层面思考的部门，可以是用户部也可以是会员部，叫什么不重要，最重要的是它承担什么样的职能。
组织变革最忌讳沦为假动作，表面上变了，里子依旧换汤不换药，新部门成立了，但对未来的用户运营没有深入的思考和布局，不知道该怎么干，有的甚至还干成了销售部的补充部门，又回到了过去的老一套，那就有大麻烦。
企业需要踏踏实实基于现在新时代的运营和营销逻辑发育出匹配当下以用户为中心的组织能力。
顾家家居曾告诉我们，他们已建立了用户关系经营中心，而且在企业内部属于一级中心，直接向总裁报告，中心的二级部门有用户体验提升部、营销效率提升部和新媒体及社群运营部。我们服务过的企业都在组织内部建立了新的用户职能部门。
以用户为中心，拉动企业内部组织化变革的序幕，是企业开启新形势下竞争的关键一环。在企业方向大致正确的前提下，一定要让组织充满活力。
数字时代，保持组织活力是非常重要的，也是组织适应环境变化、持续创造用户价值的一个重要保障。（完）
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