对话亚玛芬大中华区总裁姚剑：增长的奥秘、内部思考和看不见的事

2024年12月20日，懒熊体育·第九届体育产业嘉年华以“经久·不熄”为主题，在北京成功举办。

2024年，整个运动户外用品行业，仍然在当下的消费市场大盘中保持逆势增长，在这其中，亚玛芬在中国市场更是保持了高速增长，他们是如何做到的？产品、渠道、营销、活动……亚玛芬中国和旗下品牌已经被外界解读了无数次，我们在峰会上邀请到了亚玛芬大中华区总裁姚剑，他与懒熊体育总编辑郑浩榕就《亚玛芬在中国市场增长的奥秘》展开了一场对话，听听亚玛芬自己怎么说。

以下为该环节精华摘录：

郑浩榕：我相信外界对于亚玛芬尤其他们旗下的品牌已经不再陌生，同时也有很多好奇，尤其是亚玛芬中国，我们列了很多问题，今天时间有限，争取能让姚总分享更多的干货。第一个问题我们想先聊聊大中华区市场。实际上亚玛芬入华已有多年，近几年迎来了高速增长，只看2024年已有的数据，前三个季度的同比增长分别51%，54%，56%。这无论是在户外领域乃至放到整个大消费领域中都是很惊人的。外界解读非常多，但从亚玛芬内部来看，这种增长背后的天时地利人和是什么？

姚剑：亚玛芬作为一个集团拥有超过70周年的历史，旗下品牌有的超过百年历史，有的非常年轻，只有二三十年。回看过去几年，亚玛芬在全球的发展，包括中国的发展，我想有一些共性的问题，也有一些比较特别的问题。

共性是，在中国市场上，不光是我们，整个体育行业在过去十年甚至二十年，得到了很大的行业政策扶持和支持。随着中国经济的不断发展，各种基础设施包括福利制度的不断完善，在过去5年间，户外作为体育里面的一个分支也取得高速发展。相对来说，在体育行业、在户外行业，这是两个我们都能享受到的高速的风口。

亚玛芬在被安踏联合财团收购一半股权后，过去三年保持超过50%的复合增长率，现在回头看，我们认为亚玛芬在中国以及全球做了几件事是值得我们自己不断复盘和讨论。

第一，是非常清晰和坚定的战略。2019年，亚玛芬开始重启中国和全球市场时，旗下每个品牌因为品牌特点和基础规模不一样，各自打法也不同，但有三件事情是每一个品牌重新启动的时候必须思考的：第一件事是所有品牌都应致力于提供高品质的体育运动和产品，高品质的户外体育的生活方式，聚焦垂类；第二件事是取消了以前用销售驱动品牌和生意的模式，转而完全聚焦在产品和体验上，来驱动品牌。4年前，我们刚开始启动始祖鸟的时候，很多人都不知道始祖鸟或读不出始祖鸟的英文，但是对它的硬壳冲锋衣大家很熟悉。萨洛蒙也类似，3年前启动的时候，大家不熟悉这个品牌，但是对这双XT-6的鞋是非常熟悉的。这其实就是我们产品驱动的例子；第三件事，是我们从5年前就坚定提出要采用DTC的模式，虽然关于DTC有很多讨论，但事到如今我们仍坚信，直面消费者的业务为主导的模式，是在中国市场和全球市场最贴切也是最合适的方式。这三件事，是我们战略上的出发点。

第二，是在过去5年市场波动不断的情况下，亚玛芬有一个非常强执行和强纠错的团队。过去20年，大环境还是相对稳定，趋势也非常明显，但过去5年，大环境波动非常大，很多以前成功的经验和模式一夜间被推翻。因此，对团队来说，能凝聚在一起形成非常强的执行力，并且在摸索中不断纠偏，这是战略能得到贯彻最重要的点。

第三，是亚玛芬的文化，和母公司安踏一样，我们非常看重打胜仗。公司可以包容很多不同的文化，我们也要认真聆听每一位同事的话，这都没有错，但所有这些都应该有个前提，就是首先你要能打胜仗。如果去掉打胜仗，后面讲的那些放到战场上面，这样的部队是不能打仗的。反过来，作为一个企业管理者，当你的团队能打胜仗的时候，后面那些东西就应该跟上，从而才能让团队经久地发展下去。

如果说天时和地利是共性的，是我们能够享受到的红利，那么人和，我觉得这三点是我们内部比较不一样且有特点的东西。

郑浩榕：接下来我想从需求和供给的角度聊一下。需求端，亚玛芬公开的市场解释是看到了户外人群的扩大，年轻化、女性化，这两年，可以看到运动生活方式的概念。过去5年，中高端的户外用品可以吃到以前传统奢侈品用户的一部分市场。外界对此有很多解读，我们听到两种声音，一种是很多领域在消费降级，中高端的运动和户外鞋服用品为什么还在升级；第二种是始祖鸟的用品或亚玛芬的用品可以提供功能价值以外的情绪价值或社交价值。这些外界的解读与你们自身在一线市场上感受到的需求是否一致。在这背后，我们更加关心你们整个团队有没有看到市场这5年间更深层次的需求变化。

姚剑：刚刚提到年轻化或高端化，市场有很多讨论。对此我们一定要先讲清楚，不光是亚玛芬，我相信很多体育行业的不同品牌也一样。当我们在讲到年轻化、更多女性或者其他不同角度解释时，实际上在内部大家都应该知道，要有一个出发点，那一定是品牌最根本的东西，不管你是户外，是跑步、是篮球，这是你的核心技术。只有在此基础上，才能再去谈年轻化、高端化。

从这个出发我们再来讲需求。刚才讲需求反复的变化，我个人认为，在中国市场我们这个行业需求还是趋于稳定，稳定的增长。大家的体感不好，更多是在增长放缓，尤其是现有存量的一个大的结构变化。我们看这个结构变化有两个方面，第一，近5年，存量的变化会叠加很多不同角度的因素，包括政治、经济等，但我们认为这些属于一些周期性的东西。当你看到它是周期性东西的时候，你可以把时间点再放长拉大，其间是很痛苦的，但实际可控性蛮强。只是说在这样一个明确可控的时间内，你要选择正确的状态。周期好的时候你斗争的就要斗争，周期不好的时候该妥协的要妥协。

周期性的东西反而是比较确定的，更需要关注还是结构性的。但结构性，在我们看来在消费者层面也并没有发生太大的改变，驱动体育行业业务端的本质仍然是跑步、篮球、足球、瑜伽等，加上户外在近三年不断地发展。它只是在这些大的体育品类中、在不同的品牌之间做转换。

结构性问题是我们过去5年关注最多的问题，如果品牌在结构间发生转变，原因是什么？我觉得很重要的一点是消费者的行为和心智已经变化。

有两层。第一层是随着中国经济和社会结构的变化，消费者的底色在不断演进。我举一个比较直观的例子，三、四十年前刚刚进入中国大陆市场的高端品牌在做广告、影响消费者的场景一般是在66楼的北京亮上，灯红酒绿地俯瞰繁华；过了十年之后到哪，不在城市之巅了，换到大海边，有白马有美酒；而到最近十年，顶级场景又换到了山里面、到戈壁上，主角换成了企业家或者精英人士，不断寻求内心的挑战。这是底色的变化。

第二层是沟通方式的变化。早年在美国影响力最大的甚至不是电视，是收音机，因为每个人在开车的时候都在听。在中国是看电视，我们家第一台电视7个频道，上面放什么你就接收什么，所有东西的传播都是one to all。所以一个迈克尔·乔丹可以影响全世界大多数的篮球消费者，但到今天不是了。在过去这些年，随着社交媒体的兴起、各种技术的不断发展，我们发现要影响一个人变得很难。例如，我的孩子在打网球，我给我的孩子推荐我们公司的Wilson，TA说为什么，我回答这是世界冠军罗杰·费德勒用的，TA说我不认识这个人，但是我的同学告诉我应该用什么牌子，因为他打得比我好。他要看很多他看得见摸得着的东西。传播方式从one to all变成了one to some、some to some，甚至one to one。

所以核心我觉得不是品牌过时，而是品牌如何去根据消费者的变化找到接触他们新的方法。这里面，我觉得还有一个很重要的是，我们经常聊说要找到这个方法，它需要组织的变化，组织能不能常新，比个人具有这样的能力更重要。但这绝不仅仅是说要组织年轻化，因为思维的变年轻和年纪的变年轻，没有绝对的线性关系，保持我们的组织常新是为了避免组织不常新之后会出现的一个特别特别常见的现象，就是战术性勤奋，每个人好像都在做很多事情，但是这个事情其实是无效的。

所以回到问题，我觉得我们的体感，整体市场蛮稳定，整体市场的结构有一些变化，但这个变化的关键解决点，不在外部，还是在内部，在企业本身和自己。

郑浩榕：讲到需求，再讲供给端。你刚才提到中国底色的变化，基于这些认知之上，亚玛芬是怎么去匹配这些需求甚至是挖掘这些需求的？从产品端可以看到偏冬季到走向四季，产品非常均衡，越来越多的大店都开在非常重要的位置。产品推出的频率、价格带，到底怎么把握市场上的量，亚玛芬到现在有没有形成一套比较有原则性的供给策略，因此外界对亚玛芬的供货策略一直也有各种解读。

姚剑：亚玛芬到今天为止，虽然成长势头不错，但规模其实还很小，在整个行业我们还是infant stage。对我们来讲，它不是供给策略的问题，整个供给背后联系的是供应链的逻辑、品牌的逻辑和管理的逻辑，所有的逻辑都有它的最优点也有最佳的组合，在中国市场，我们根据实际情况，根据我前面说的三个出发点，不断做调整。

亚玛芬旗下总共有十个品牌，目前5个品牌进入了中国市场，品牌和品牌不一样，规模也不一样，发展的频率和周期也不同，每个品牌的打法有很大的不一样。但如果回到集团的角度，管理模型在内部一直有共识。

第一，是我们经常讲的高质量发展。我们在内部很少讲增长这个话题，因为发展和增长最大的区别是，增长是数字，发展则关系到结构的优化。我们不仅讲的是发展，讲的还是高质量的发展。这里面就涉及货品的供给、渠道的分销和整个营销的方式。用始祖鸟举例，2019年我们刚收购它的时候有超210家门店，过去两年开了50家门店，到今天在中国市场有120家门店，也就是说，过程中我们关了超过100家店。到今天，在大环境波动之下，在中国体育用品市场，如果150平方米的店铺，生意平均每个月收入超过50万，在中国市场上它就是一个能够存活的店铺，但到今天始祖鸟还在关闭年单产超4000万的店铺。为什么？因为这些店铺所在的位置，接触的消费者，并没有触达最核心的真正的品牌爱好者和产品的需要者，这是在透支品牌。

对于我们来说，关店不是因为它的生意有多大，我们今天也保留了很多一年销售额只有几百万的店铺。为什么保留？只有当你走到这个位置、走到这个城市才能理解。举个例子就像办UTMB的霞慕尼一样，那里的人都是真正的户外爱好者，有一次我和始祖鸟全球CEO去霞慕尼，我们4个人，穿着始祖鸟最新的装备，我说我们是当时整个城市里最不像户外人的人，其他人都是。所以在这种地方，它的生意再小，我们店铺都要放在那，目的不是去承接生意，而是和消费者发生连接，给他们提供服务。所以高质量发展，在我们内部，第一个就是要克制贪婪，不要被KPI驱动。

反过来，又有一个更隐蔽的要点，就是要克制你的恐惧。我们萨洛蒙在2021年重启时，中国有8家店，平均每个月单产16万，经过一年的重启，我们把每个月单产做到100万。但即便是疫情期间，我们没有停止发展，到今天店铺做到接近200家，同时平均月单产还在增长。所以高质量发展不是关系到生意的大小，而是关系到是否与消费者发生核心的链接，是不是和生意的节奏最匹配，快和慢都应有它的方向。

另外一个很值得讲的是，萨洛蒙在2021年重启时，在单产16万中服装占8万，但是在观察之后，基于供应链和branding的决策（品牌营销），我们认为鞋是我们未来的发展大方向。服装的设计和消费者群体，跟鞋完全不一样，即便服装好卖，且收入占比达到50%，我们还是下了一个非常重要的决定，萨洛蒙未来三年以鞋为主。

第二个共识，是一定要以消费者为导向。我们为什么把门店开到松赞，源于团队的一次team building，当时我们发现松赞里面的客人，在香格里拉、在南迦巴瓦，穿始祖鸟的浓度非常高。很多客人对始祖鸟、对户外的理解不亚于我们的专业同事。这就是消费者有需求的地方。大家可以看到在上海虹桥航站楼，东方航空贵宾室的楼下就是始祖鸟的机场店，为什么开在那里？不是想一个月多卖多少，而是因为我们发现在东航贵宾室有很多人出行穿始祖鸟。我们明年为什么要在喜马拉雅，在世界屋脊，跟当地政府合作，去珠峰大本营去做始祖鸟的冰川观测站，也是出于这个目的。以消费者为导向一定是我们的共识。

第三个共识，是要时刻记得去做看不见的事情，不是去做看得见的事情。这里不知道有多少朋友去过始祖鸟位于上海南京西路会德丰广场的始祖鸟博物馆，这个店走进去没有45分钟是不会让你出来的。当然不是强迫你待那么久，是每个人都会觉得很有意思。如果在北京则是国贸店，这是一家我们的标准店铺，时间是25分钟。为什么是25分钟和45分钟？我们对店铺每一个同事的要求是，你的任务不是卖衣服，你的任务是和客户互动，获取他们的Insights。我们考核店铺不是要卖今天的convertion（转化），而是要卖明天的retention（留存）。你要做的是他12个月要进来多少次，每次买多少东西。你在卖的是他去到香格里拉、南迦巴瓦、霞慕尼的时候，应该用什么装备和他的行动进行匹配，这是我们在做的看不见的事情，始祖鸟的门店没有销售目标考核。

同样，大家会说始祖鸟要走高端人群，门店陈列不像传统的运动品牌，我们不像他们在外面只挂6件或4件衣服，我们只挂2件，甚至只有1件。这是很美观，但看不见的是，在美观的同时，你要保证你的店铺的服务同事能够在很快的时间拿出消费者需要的产品，内部指标是30秒，不管哪件商品，30秒必须从后场到前场。更看不见的是，你在这么贵租金的地方不可能有很大的货仓，我们怎么做到店对店每天日补的体系，这也是我们从去年开始不断投入巨资建立SMS系统的原因，要保证货品的采买、分配、运输能够满足上述要求。大家可以看到，我讲的这些不是单独的配货和运输的问题，是背后整个商业逻辑和基于品牌定位的问题。这是我们做的看不见的事情。

还有更多看不见，是普通消费者看不见的东西。我们今年面向专业人群做了野外攀岩发展报告，是给最专业的人做的。我们在今年上半年帮助重启中国高级登山人才计划。因为资金缘故，这个计划停了10年，但现在始祖鸟来做这件事。

对我们来说，不管品牌的特点怎么样，不管每个产品的特质怎么样、生命周期怎么样，高质量的发展、以消费者为导向和做看不见的事情是让我们的品牌能够scalabile、profitable和sustainable，持续发展的最重要的三个原则。

郑浩榕：刚才的问题解答了本来准备的许多关于商业运营的问题，关于渠道、DTC的细节、门店和方法论，正好待会大家如果去隔壁国贸店，可以用这套标准去测一下。

姚剑：大家可以检查一下。30秒如果没有送到可以随时告诉我。

郑浩榕：外界对始祖鸟的两个组合非常有兴趣。第一个是专业跟商业，很多时候大家会从专业和商业不同的视角看待始祖鸟，这是这几年舆论对于始祖鸟不同观点的来源；第二个是在于破圈和聚焦。破圈不用多说，懒熊也可以看到最近几年亚玛芬越来越注重聚焦，无论是对于户外文化，无论对于专业属性，还是对于品牌的各种优化等，这里面都是做聚焦的事情。你们怎么做好两个组合的平衡？从结果上，它的业绩不是问题，最后可能跟外界传递的是品牌价值跟形象的问题。

姚剑：你讲得没错，这不是业绩结果的问题，做品牌或企业的时候如果不是简单地做一笔生意，那肯定是价值长期取向的问题。

首先，专业和商业或者performance（运动表现）和lifestyle（生活方式）这样的话题，在整个市场上有无数讨论，已经持续将近20年。我觉得，这里面一直有一个小小的误区，当我们讨论这件事情的时候往往带有两个出发点：第一个是对立，认为商业和专业是对立的、performance和lifestyle是对立的；第二个是割裂，商业是商业，专业是专业，performance是performance，lifestyle是lifestyle。这个有点偏颇。实际上我们的品牌创造了一些所谓的情绪价值或者是人群的标签，这不是凭空出来的，它的标签和价值，都是从运动本身以及附着在运动产品上的功能而来的。

在过去一段时间里，我们和很多中国的艺术家或者对此认知比较深的人进行了深刻的讨论，进而达成一个共识，就是如何把我们的产品、品牌进一步提纯。提纯涉及一个词，“去形式语言”。当时我不太懂，但“形式语言”后来我了解了一下，就是把外衣全部剥掉，只保留最本真的功能。在今天，这个功能就是品牌最本质的故事，也是品牌持久发展，甚至做大规模和破圈的核心。始祖鸟能够破圈是因为它的functionality（功能）非常好，不是我们有functionality（功能），却把自己变成fashion（时尚）或者luxury（奢华）。是因为在今天，functionality就是fashion，就是Pinnacle的东西。我们叫functionality is beauty（功能性就是美）。

所以回到商业和专业的话题，二者不是对立也不是割裂，只要坚持最核心的功能、坚持品牌最核心的本质，在今天就有可能成为破圈、成为新的东西。我在内部开会，我就讲16个字，可以把这个事情诠释得非常好，怎么去解决，就是矛盾统一、普遍特殊、内因外因、主要次要。理解好这16个字，你就可以找到平衡点在哪里，你要商业多一点，你的主要次要分一分，你要品牌多一点，你的主要次要再分一分，解决的节奏再变一变。我认为，这个问题没有标准答案，大家都可以去思考，但一定是根据品牌自身，根据企业的控制人到底想要什么。所以问题在自己的心里，而不是在产品和品牌本身该做什么。

郑浩榕：最后补充一个小问题，无论是从专业的角度还是商业的角度，您觉得接下来户外大领域还存在什么创新的机会？

姚剑：创新的地方非常多。第一，整个行业是比较稳定的，第二，创新无时无刻不在，但是我们现在大部分的企业没有把时间花在创新上，我们花在效率的提升上，效率提升到一定阶段之前很好，但是突破一定均值之后会出现相对比较低效的内卷。从管理上，尤其是从产品的开发，从材质研发上，这些是我们应该关注的方面。对于我们来讲，对于我们整个行业来说，我们会把更多的创新放在产品本身，放在材料本身。

郑浩榕：我们非常期待亚玛芬能带来这方面的创新，行业对此期待太久了。谢谢姚总今天的分享，这个环节就到此结束。

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